Zzp’ers, payrollers, uitzendkrachten; de flexibele schil rond bedrijven neemt hard toe. Een op de drie Nederlanders heeft geen vast contract meer. Hoe krijgt de manager al die mensen ooit nog aangestuurd?
Flexibel werken krijgt steeds meer voet aan de grond, ook binnen de vaste baan. Minister Henk Kamp van Sociale Zaken heeft daarvoor dinsdag een wetsvoorstel naar de Tweede Kamer gestuurd. Werknemers moeten als het aan hem ligt flexibeler kunnen omgaan met hun werktijden. Zij kunnen als de wet er door komt straks makkelijker thuiswerken en de uren van hun werkweek aanpassen. De opvoeding van kinderen of mantelzorg voor naasten moet beter met werk te combineren zijn, is één van de doelen.
De vaste baan op zijn retour, thuiswerken in opmars en het recht op meer flexibiliteit voor het vaste personeel. Bedrijven moeten daarop inspelen. Degene die het voor de kiezen krijgt is de middenmanager.
Op z’n retour
Jarenlang werd aangenomen dat zo’n 10 procent van alle Nederlandse werknemers een flexibele baan had. Die aanname kon echter de prullenbak in toen het UWV vorig jaar in een kwartaalrapportage ‘flexibel werk’ ineens breder definieerde. Naast uitzendkrachten werden nu bijvoorbeeld ook tijdelijke banen van minder dan 12 uur per week meegeteld. Ook tijdelijke contracten die uitzicht bieden (maar geen garantie geven) op een vast contract, werden ineens als ‘flexibel’ gezien. En zo berekend had opeens 34 procent van alle Nederlandse werknemers een flexibele baan.
En dat percentage zal in de toekomst niet veel meer zakken, denkt Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Tilburg. “De baan in loondienst ontstond rond 1900. In het industriële tijdperk was het niet meer aantrekkelijk om per klus losse arbeiders in te schakelen: mensen moesten ervaring hebben met bepaalde machines en elke dag inzetbaar zijn. De lopende band moest immers blijven draaien.”
Andere relatie
Nu, 100 jaar later, is Nederland van industrie- naar dienstenland geëvolueerd. En daar horen andere arbeidsrelaties bij, stelt Wilthagen: “Er wordt steeds vaker in netwerken gewerkt, en in projecten. Werkgevers willen hun medewerkers flexibel kunnen inzetten.”
En dat gebeurt dus ook, in tal van varianten. In de eerste plaats zijn er de uitzendkrachten, die in Nederland zo’n 10 procent van de totale arbeidsmarkt uitmaken, het hoogste percentage van de hele wereld.
In de tweede plaats zijn er de zzp’ers, mensen die zich meestal tijdelijk laten inhuren voor allerlei klussen. Zij maken inmiddels een ongeveer even groot deel van de arbeidsmarkt. Ook dit jaar komen er weer ruim 100.000 van zulke zelfstandigen bij, verwacht belangenclub ZZP Nederland.
En dan is er nog het groeiende fenomeen payrolling: personeel dat niet in dienst is bij het bedrijf waar ze hun dagelijkse werk verrichten, maar op de loonlijst staat bij een payrollbedrijf. Dat bedrijf draagt dan de risico’s – bijvoorbeeld als een medewerker langdurig ziek wordt – en handelt ook de administratieve rompslomp af.
Ideaal voor werkgevers die langer met dezelfde mensen willen werken, maar ze toch niet in vaste dienst willen nemen. Volgens recente cijfers zouden inmiddels zo’n 150.000 mensen in Nederland via een payroll-constructie aan het werk zijn, in 2012 wordt een aantal van 180.000 verwacht.
En dan hebben we het eigenlijk nog niet eens gehad over alle interimmanagers en gedetacheerden die rondlopen in huidige organisaties, noch over mensen die ooit in dienst waren, maar die nu overwegend zijn geoutsourcet, zoals het schoonmaak- en het kantinepersoneel.
Near employees worden ze vaak genoemd: externen, die vaak langere tijd aan een organisatie verbonden zijn.
Ongeschonden
En de rek lijkt er voorlopig ook niet uit, uit de flexibele schil. Van alle bedrijven die tijdens de crisis in hun personeelsbestand hebben gesneden en nu weer toe zijn aan groei, zegt zo’n 80 procent dit vooral met flexibele krachten te willen bereiken, blijkt uit recent onderzoek van Unique en TNO.
Al die nieuwe werkvormen hebben echter ook een keerzijde. De flexibiliteit is bijvoorbeeld vaak slecht nieuws voor de betrokken werknemers. Zo heeft de FNV vorig jaar te kennen gegeven de cao van de payrollbranche op te zeggen en ook geen nieuwe meer te tekenen. De bond gelooft er niet meer in. Payrollen begon misschien als een nieuwe, interessante tussenvorm tussen flexibel en vast werk. Maar de balans is te veel verschoven, zegt Klara Boonstra, beleidsjurist bij de FNV. De werkgevers hebben alle voordelen van het payrollen ingepikt en de nadelen zijn voor de werknemers.
“Payrollwerknemers zouden een goed pensioen krijgen, en bijvoorbeeld goede trainingen. Maar dat is niet van de grond gekomen”, zegt Boonstra. “Bovendien zien we dat payroll-bedrijven in de praktijk nogal eens de – minder goede – cao voor uitzendkrachten hanteren.”
Door de flexibiliteit van onze arbeidsmarkt ontstaat zelfs een onderklasse, zegt Frank Cörvers, onderzoeker bij het Researchcentrum Onderwijs Arbeidsmarkt (ROA) in Maastricht. “Een secundaire arbeidsmarkt, zoals wij dat noemen. Een markt met laaggeschoold werk, lage productiviteit, laag loon en inferieure arbeidsvoorwaarden. Een klein deel van de bevolking neemt een groot deel van de flexibiliteit voor zijn rekening, en wordt er niet voor gecompenseerd. De vraag is of we op weg zijn naar een nieuwe sociale kwestie.”
Die kwestie is er al, vindt FNV-jurist Boonstra. “Er zijn mensen die de ene flexbaan na de andere krijgen en geen rechten of pensioen opbouwen, want pensioenopbouw start pas na een half jaar. Het zijn de nieuwe working poor.”
Pikkelateur
Maar lang niet met alle mensen in de flexibele schil is medelijden op z’n plaats. Tegenover alle payrollers en uitzendkrachten die gebruikt worden als smeerolie van de arbeidsmarkt, staan immers ook genoeg zzp’ers die prima op eigen benen kunnen staan en juist garen spinnen bij de door werkgevers zo gewenste flexibele schil.
Het is een groep die moeilijk over één kam te scheren is, zegt Johan Marrink, oprichter van ZZP Nederland. “Ik had gisteren nog een ‘pikkelateur’ aan de lijn. Dat blijkt iemand te zijn die op bouwplaatsen het hijsen begeleidt en de lasten aan de kabels hangt. Maar je hebt bijvoorbeeld ook veel zzp’ers in de IT en in het interimmanagement.”
Uit onderzoek van Wilthagen blijkt dat die groep zelfstandigen over het algemeen helemaal niet ontevreden is met het flexibele bestaan. Ze vinden zelfs dat ze meer waardering in hun werk krijgen (77 procent, tegen 70 procent voor mensen met een vaste baan). En ze blijken zelfs meer tevreden met hun loon (63 tegen 55 procent voor werknemers met een vast contract).
Opvallend is dat de meesten ook met hun arbeidsrelatie content zijn. “De doorsnee zzp’er wil helemaal niet in vaste dienst”, zegt Marrink. “Ik spreek ook best zzp’ers met wie het niet zo fantastisch gaat. Maar het zijn allemaal mensen die hun eigen baas zijn en doen wat ze leuk vinden. In dat opzicht zijn ze zeker winnaars.”
Pijn bij de manager
De pijn van de flexibele schil zit hem dan ook niet alleen bij die flexkrachten. De pijn zit ook bij de managers. Het is een effect waar doorgaans weinig aandacht voor is – onderzoek ernaar is zéér schaars – maar de managers zijn degenen die al die tijdelijke mensen in de eerste plaats moeten vinden en hen daarna ook moeten aansturen, alhoewel ze geen formele gezagsrelatie (meer) met ze hebben. Zij zijn het ook die de problemen moeten oplossen die ontstaan als de flexkrachten toch niet helemaal brengen wat er van ze verwacht werd, of als ze plots vertrekken en een vervanger gevonden moet worden.
En ondanks de groeiende rol van de afdeling inkoop hierin, zijn de managers ook meestal degenen die de prijsonderhandelingen voeren en die over de prijs moeten gaan zeuren als ze niet tevreden zijn over de geleverde prestatie. En ze zijn dan ook nog eens degenen die ervoor moeten zorgen dat de ingehuurden zich betrokken voelen bij de organisatie, terwijl ze aan de andere kant zelf een deel van de controle verliezen. Voorwaar een hele opgave.
Zeker in projectorganisaties, die steeds meer gemeengoed worden, besteden managers een steeds groter deel van hun tijd aan dit soort bezigheden.
Mandaat
Met andere woorden: voor de organisatie als geheel mag de flexibele schil een groot voordeel zijn, voor de middenmanager is het dat niet altijd. Een bedrijf als IBM heeft aangekondigd het personeelsbestand van bijna 400.000 werknemers nu tot 2017 te willen terugbrengen naar 100.000 mensen. De rest van het werk moet voor een groot deel buiten het bedrijf gedaan worden. Klinkt mooi, maar voor die 100.000 achterblijvers is dat veel extra, nieuw werk.
“Het proces van flexibilisering van arbeid leidt tot complexe arbeidsverhoudingen en geeft continuïteitsproblemen in bedrijven”, aldus professor Frank Kwakman, hoogleraar professional services management bij Nyenrode. “De werkgevers-werknemersverhouding verandert, het wordt onduidelijk wie welk mandaat heeft, hoe de verhoudingen tussen intern medewerker en externe kracht is ingericht en wie het merk gaan dragen. Voor de consequenties die dit heeft, moet nog een oplossing gevonden worden. Dat is niet zo simpel.”
Kwakman onderzoekt momenteel hoe de overheid met dit vraagstuk omgaat. Later dit jaar komen hiervan de resultaten naar buiten. “Maar het is duidelijk dat de regiefunctie steeds belangrijker wordt. In plaats van inhoudelijke kennis moet er steeds meer kennis komen hoe je verbindingen tot stand kunt brengen.”
Kernteam
Willem Scheepers, universitair docent strategisch hrm aan de Erasmus Universiteit, adviseert “alle traditionele ideeën over goed management los te laten.”
Hij raadt aan eerst het kernteam in kaart te brengen: de dragers van de cruciale kennis en kunde. “Die moet je koesteren. De rest zijn de werkbijen, die zou je ook kunnen inhuren.”
Wat niet wil zeggen dat je hen niet zou moeten koesteren, haast hij zich erbij te zeggen. “Als jij vindt dat een ingehuurde zzp’er bijvoorbeeld Frans moet kunnen spreken, omdat jij veel Franse klanten hebt, betaal dan een talencursus voor hem. Dat zorgt voor commitment – aan beide kanten.”
En nog een tip: houd na afloop van de klus ook het contact warm. “De meest simpele vorm is een besloten Linkedin-groep te maken. Mensen horen nu eenmaal graag bij een club. Dus maak dan een groep voor je flexwerkers: je eigen alumnivereniging. Zo worden de mensen uit je flexibele schil onderdeel van je bedrijfscultuur.”
Scheepers’ belangrijkste advies is echter om het traditionele beeld van een goede manager eens ondersteboven te zetten. “Het traditionele uitgangspunt is: hoe meer vast personeel, hoe beter en belangrijker jij als manager bent. In organisaties met een flexibele schil zou dat best eens andersom kunnen zijn.”
Lees ook:
- Waarom het nieuwe werken niet werkt
- In 6 stappen werkt iedereen vanuit huis
- Het nieuwe werken? Kenniswerker wil wel
