Onlangs was hij even in Nederland: Robert Kaplan, één van de meest gelezen managementschrijvers en mede-uitvinder van de balanced scorecard. Binnenkort verschijnt het vijfde, samen met David Norton geschreven, boek The execution premium. Bedrijven hebben een nieuwe functie nodig, vindt het tweetal: de strategie-chefstaf.
Het was 1982 en Robert Kaplan kreeg de schrik van zijn leven. De op dat moment 42-jarige had tamelijk anoniem gewerkt als accountingprofessor aan de Carnegie Mellon University in Pittsburgh, met een gedegen wetenschappelijke reputatie als gevolg. Inmiddels was hij benoemd tot rector van Carnegie Mellons business school. Zo kwam het dat hij meer in contact kwam met zakenmensen en bedrijven. Zijn wetenschapswerk bleek bitter weinig waard te zijn, ontdekte hij. "In Amerika hebben we het bekende verhaal van Chicken Little die altijd bang is dat de hemel op zijn kop valt", zegt Kaplan. "Dat was mijn Chicken Little-periode."
De zakenwereld was in de ban van de kwaliteitsbeweging. De opkomende Japanse industrie overrompelde de Amerikanen. De Japanners konden razendsnel en hoogwaardig produceren. ‘Just-in-time', zoals het ging heten. Kaplan realiseerde zich dat de prachtige cijfers die hij met zijn collega-accountants produceerde, nu tamelijk waardeloos waren. Financiële cijfers geven informatie over de marges in het vorige kwartaal, maar je hebt er niet veel aan om de bedrijfsprocessen efficiënter te maken. Kaplan: "Ik dacht dat we vijftien jaar voorop liepen met ons onderzoekswerk. Ik kwam erachter dat we vijf tot acht jaar achterliepen."
Kaplan overwon zijn Chicken Little-fase. Hij ging op zoek naar nieuwe manieren om informatie uit het bedrijf te halen. In de tweede helft van de jaren tachtig maakte hij furore met ‘activity based costing', een methode om de kosten van productieprocessen te berekenen. Maar de echte doorbraak kwam nadat hij in 1990 de succesvolle consultant David Norton ontmoette. Samen lanceerde het tweetal de ‘balanced scorecard', het bekende zelfonderzoekmiddel voor bedrijven.
Met de scorecard worden niet alleen de financiële data, maar ook de klanttevredenheid, interne processen en innovatiekracht onderzocht. Het instrument zit ingenieus in elkaar, zodanig dat je ermee kunt nagaan of die mooie strategie die de raad van bestuur met al zijn wijsheid heeft uitgestippeld, ook daadwerkelijk wordt nagevolgd. Inmiddels gebruikt ruwweg de helft van de Fortune500-bedrijven de scorecard.
Anoniem
Microsoft heeft Kaplan naar Nederland gehaald voor een congres over business intelligence. De breekbare Amerikaan, inmiddels 67 jaar oud en hoogleraar aan Harvard, zit aan een tafeltje en roert zijn koffie. Kaplan en Norton mogen inmiddels gelezen worden van Boston tot Botswana, de twee mensen achter de vier beroemde boeken die tot nu toe zijn verschenen – met een vijfde onderweg – zijn tamelijk anoniem gebleven. Op geen enkele manier doet de bescheiden man die voor me zit denken aan de andere managementgoeroes op de lijst van The world's most important and influential business thinkers, waar hij op nummer 22 te vinden is. Hij lijkt meer een achter zijn boeken weggeplukte academicus. Zijn wangen kleuren roze als hem persoonlijke vragen worden gesteld.
U begon met een techniekstudie aan MIT. Hoe kwam u bij accounting?
"Ik werd bij Carnegie Mellon aangenomen als wiskundedocent, maar bij mijn aanstelling zeiden ze: we hebben volgend jaar iemand nodig die les geeft in accounting. Ik protesteerde, maar toen zeiden ze: je kunt toch lezen, of niet? We hebben hier erg goede boeken over accounting. Begin maar met lezen en zorg dat je de studenten vóór blijft."
Waarom accounting? Is dat niet het saaiste vak dat er is?
"Het fascineerde me juist. Het was de enige bron van informatie die bedrijven over zichzelf hadden. Het is een hele uitdaging om een gecompliceerd geheel als een groot bedrijf samen te vatten in enkele pagina's met cijfers. In feite gaat accounting over beoordelen en keuzes maken. Het is niet saai. Boekhouden is saai, maar dat lieten we de studenten doen voordat ze bij ons kwamen."
Hoe kwam de ontmoeting met David Norton tot stand?
"In 1990 werd ik door het bedrijf waar hij werkte uitgenodigd voor een project waarbij we bedrijven onderzochten op het gebied van prestatiemanagement. Een van de bedrijven die we onderzochten werkte met niet-financiële indicatoren en haalde daarmee goede resultaten. Aan het eind van dat project hebben David en ik een verslag gepubliceerd in de Harvard Business Review."
Herinnert u zich de dag dat u hem voor het eerst tegenkwam?
"Eh… Ik probeer me te bedenken bij welke gelegenheid dat was. Het staat me niet helder voor de geest."
Had u het succes van de balanced scorecard voorzien?
"Niet bepaald. We hadden geen idee wat ons te wachten stond. We hadden nooit verwacht dat ons boek in 23 talen vertaald zou worden."
Is een manager die zijn processen niet meet een slechte manager?
"Ja, dat is een slechte manager. Je kunt niet weten of de processen beter of slechter gaan. En de medewerkers die bij de processen betrokken zijn, krijgen geen feedback. Zodat ze niet kunnen leren en verbeteren. Meten is essentieel voor verbetering. Dat heb ik niet bedacht, hoor. Het komt uit de kwaliteitsbeweging, die terugvoert naar het werk van Edwards Deming uit de jaren twintig. We hebben er alleen nogal lang over gedaan om het in te voeren."
Bent u tevreden met de manier waarop uw instrument door bedrijven wordt opgepakt?
"Nou, veel toepassingen zijn niet helemaal naar onze smaak. Veel mensen beperken zich tot meten: laten we méér meten dan alleen financiële indicatoren. Als ze denken dat dat de balanced scorecard is, ben ik daar ongelukkig mee. Dat was misschien zoals we hem in 1992 beschreven, maar het is vijftien jaar later en we zijn een stuk verder. Ze zien de mogelijkheden over het hoofd om de uitvoering van de strategie te verbeteren."
Zit u daar mee?
"Nee, het is nog steeds beter dan dat ze die dingen níet meten. Ze gaan in ieder geval in de juiste richting. Net als toen het vliegtuig werd uitgevonden: er waren decennia nodig om de juiste toestellen te bouwen en te leren ze in de lucht te houden. Belangrijk is dat we het instrument zelf bewaken. Tegelijk met de balanced scorecard kwam bijvoorbeeld een ander middel op, re-engineering, ontwikkeld door Michael Hammer. Hij verkocht trouwens veel meer boeken dan wij. Maar re-engineering raakte in diskrediet, want consultancyorganisaties hebben het verbasterd tot een manier om mensen te ontslaan. Hij verloor de controle over het merk."
Hoe houdt u de controle over het merk?
"Door te blijven publiceren. En door best examples te blijven produceren. We kunnen er niks tegen doen als adviesorganisaties slechte implementaties van de balanced scorecard verzorgen. Wij moeten de succesvolle implementaties voor het voetlicht brengen. Bedrijven die het goed gedaan hebben, worden door ons in de hall of fame geëerd. In onze artikelen en boeken nemen we die bedrijven op. Zo laten we zien dat de methode succes oplevert."
U bent betrokken geweest bij twee grote managementinnovaties. Wat is uw geheim?
"Het begint met het identificeren van een probleem. Een bedrijf zou iets moeten doen, of weten, dat ze niet doen. In beide gevallen, zowel bij activity based costing als de balanced scorecard, kwam ik een organisatie tegen waar de kiem van oplossing aanwezig was. Ik had ook het geluk dat ik werd gevraagd bij de Harvard Business School te komen. De cultuur bij Harvard is dat je naar de praktijk van het bedrijfsleven toegaat om cases te schrijven. Door les te geven, te schrijven en de praktijk bij de bedrijven te bestuderen, kom je verder."
Wetenschappelijk onderzoek naar het bedrijfsleven staat vaak nogal ver van de praktijk af. Bent u het daar mee eens?
"Ongetwijfeld. Maar er zijn aan de andere kant veel academische collega's die mijn werk helemaal niet als onderzoek beschouwen. Maar als consultancy. Mijn werk wordt alleen maar gedaan om mijn consultancyprojecten te ondersteunen, vinden ze. Volgens hen moeten academici puur toeschouwers zijn. (Kaplan haalt zijn schouders op.) Zulke academici moeten er ook zijn."
Welke managementervaring heeft u zelf?
"Ik heb maar één managementfunctie gehad en dat was als rector van de business school van Carnegie Mellon. In mijn huidige functie heb ik geen lijnverantwoordelijkheden. Ik kies zelf aan welke onderwerpen ik mijn tijd besteed. Ik heb de beste baan die er is."
Vindt u leidinggeven niet leuk?
"Niet echt. Sommige mensen zijn goed in mensen coachen en aansturen. Ik ben beter in schrijven."
Moest u wel eens mensen ontslaan? Was u daar goed in?
"Waarschijnlijk niet. Ik vond het in ieder geval niet prettig. Ik denk dat weinig mensen het leuk vinden. Aan de faculteit waar ik werkte was dat overigens een consensusbesluit. We kwamen bij elkaar en stelden vast dat een bepaalde persoon niet aan de standaards voldeed. Ik moest alleen het slechte nieuws overbrengen."
Uw samenwerking met David Norton is wereldberoemd. Hoe vult u elkaar aan?
"Norton is een conceptueel denker. Hij neemt een idee, visualiseert het en weet het begrijpelijk te maken voor zakenmensen. Daarnaast is hij ondernemer en heeft hij veel praktijkervaring. Hij denkt in beelden, ik denk ik woorden."
Het jongste boek dat u samen hebt geschreven, hoe ging dat in zijn werk?
"We maken een afspraak, ergens op kantoor. David haalt zijn inspiratie uit zijn advieswerk, mijn ideeën zijn meer beïnvloed door mijn wetenschappelijke omgeving. We hebben ook veel contacten met consultants die input leveren. We verdelen de hoofdstukken. Mijn hoofdstuk heeft misschien 6000 woorden en 2 plaatjes, zijn hoofdstuk heeft dan 15 diagrammen en 1000 woorden. Dan zitten we te wachten tot de ander klaar is om er een geheel van te maken. Uiteindelijk schrijf ik de eindversie, want het moet in één stijl geschreven zijn."
Wordt het volgende boek net zo'n klapper als het eerste dat u samen met Norton schreef?
"Dat vind ik moeilijk te voorspellen. Ik had eigenlijk veel verwacht van ons vierde boek, Alignment. Maar dat verkocht een stuk minder dan de eerste drie. Dus mijn voorspellend vermogen is niet best."
Waar gaat het over?
"De titel is The execution premium. Linking strategy and operations for competitive advantage. Het gaat er om dat je als bedrijf van je strategie een continuproces zou moeten maken. Bedrijven hebben kwartaalcijfers en ze meten de kwaliteit of klanttevredenheid. Maar ze kunnen ook systemen inrichten om hun strategie van dag tot dag te volgen. In het boek beschrijven we precies hoe die systemen eruit kunnen zien. Zodat je de keuzes die je maakt beter kunt onderbouwen. Verder bepleiten we het instellen van een nieuwe stafafdeling die zich bezighoudt met het bewaken van de strategie. Wij noemen dat office of strategy management."
Wat doen die mensen?
"Ze houden de vinger aan de pols. Vergelijk het met de chefstaf in het leger. Hij trekt met de generaal op, verzorgt de communicatie en ziet er op toe dat de opdrachten werkelijk worden uitgevoerd."
Klinkt logisch. Waarom hebben de bedrijven zo'n afdeling niet al lang?
"Je ziet ze steeds vaker om je heen verschijnen. We merken dat er veel belangstelling voor het idee is. Ook dit idee kwam oorspronkelijk uit de praktijk voort. We zagen dat de organisaties die de beste implementaties van de balanced scorecard deden, een soort ‘centers of excellence' instelden. Die hielden het bedrijf gefocust op de strategie-implementatie."
Wat voor soort mensen zitten op zo'n afdeling?
"Mensen met zowel analytische als sociale vaardigheden. Iemand afkomstig uit een andere stafafdeling, bijvoorbeeld hr, planning of financiën. Een resultaatgerichte manager, jonger dan de raad van bestuur. Hij kan dingen gedaan krijgen zonder de afdelingschefs tegen de schenen te schoppen. In een middelgrote organisatie kan het een eenmansfunctie zijn, in een miljardenbedrijf een afdeling van vier tot zes mensen."
U ziet de huidige ceo's eigenlijk als generaals zonder chefstafs?
"Nou, ze hebben wel mensen die hun agenda bijhouden. Maar hier gaat het om de uitvoering van het beleid. Het geldt overigens voor een breed scala organisaties. Ook schoolbesturen en publieke organisaties hebben niemand die op de strategie toeziet."
Om de strategie goed te volgen is veel bedrijfsinformatie nodig. De softwarebedrijven die zich bezighouden met business intelligence zullen wel blij met u zijn.
"De softwarebedrijven zoeken naar een raamwerk om hun aanbod te ondersteunen. De investeringen in databases en erp-systemen die de bedrijven de afgelopen twintig jaar hebben gedaan, komen beter tot hun recht."
Zelf hebben de leveranciers de grootste moeite gehad om de raden van bestuur te overtuigen.
"Je moet niet naar de cfo of coo gaan en zeggen: deze software heb je nodig. Ja, zeggen ze, ik heb hem nodig als kiespijn. Ik mag niet alleen investeren in de programmatuur, ik moet het onderhoud betalen, we hebben meer it-mensen nodig, ga zo maar door. Dus alles wat ze horen is ‘meer overhead'. Wat je duidelijk moet maken is: jullie willen met het bedrijf een bepaalde richting uit. En om dat te bereiken moet je je mensen duidelijk maken wat de richting is, en waarom je erheen wilt. En o, tussen haakjes, er is een technologie beschikbaar om dat te ondersteunen."
Gebruikt u een balanced scorecard voor uw privéleven?
"Nee. Ik heb altijd intuïtief mijn keuzes gemaakt. Gelukkig heeft het goed uitgepakt."
Is het uw doel bedrijven beter te maken?
"Ja, zo kun je dat omschrijven. Bedrijven zijn de beste welvaartscheppende instellingen die ooit zijn uitgevonden. Als bedrijven effectiever en efficiënter worden, is dat goed voor de samenleving. Hetzelfde geldt voor overheden en nonprofit-instellingen. Als ik daar op enige manier aan mee kan werken, denk ik dat ik een belangrijke bijdrage lever."
Cv Robert Kaplan
– Geboren in 1940 in de Bronx, New York City, als zoon van een Joodse onderwijzer
– Studie MIT: electrical engineering
– Promotie Cornell: operations research
– 1968 professor Carnegie Mellon (van 1977-83 rector van de Graduate School of Industrial Administration)
– 1984 professor Harvard Business School
Boeken met David Norton:
The balanced scorecard: translating strategy into action (Harvard Business School Press, 1996)
The strategy-focused organisation: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment (Harvard Business School Press 2000)
Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (Harvard Business School Publishing 2004)
Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies (Harvard Business School Press 2006)
