Marcel van Es organiseert tegenspraak om draagvlak te krijgen. Maar de mensen stappen nog steeds zijn kamer niet binnen.
Als ik eerlijk ben: toen ik begon met zoeken naar best practices op het gebied van tegenspraak, was Graydon niet de eerste naam die ik als kandidaat had verwacht. Het Amsterdamse bedrijf heeft bij mij het imago van een wat conservatief bolwerk, niet de plaats waar je snel de directeur in hemdsmouwen in de kantine op tafel ziet staan, om te vragen wat iedereen van zijn plannen vindt. Graydon levert krediet- en bedrijfsinformatie, serieuze zaken voor serieuze klanten, en de uitstraling houdt het midden tussen die van een wetenschappelijk instituut en een accountantskantoor.
Wie is Marcel van Es?
Toch had Marcel van Es, sinds twee jaar de ceo, me uitgenodigd om langs te komen. Het bedrijf (dat al 126 jaar bestaat en ondanks zijn Angelsaksische naam net zo Nederlands is als nieuwe haring met uitjes) houdt kantoor aan het uiterste randje van Amsterdam Zuidoost. In de kamer van Van Es hangen Graydon-posters aan de muur waar je misschien schilderijen had verwacht, wat (zoals hij uitlegt) te maken heeft met zijn afkomst: ‘Ik kom uit een arbeidersgezin, daar ging het van: Doe maar normaal dan doe je gek genoeg’. Eigenlijk had Van Es de dure kunst, die zijn voorganger Joop Quist had opgehangen, meteen willen weghalen toen hij hem 2 jaar geleden opvolgde. Maar uit respect voor de ikonische Quist, bijna 25 jaar het boegbeeld van Graydon, deed hij het pas later. ‘Leiderschap betekent ook dat je soms een rol speelt.’
Strategie overboord
Van Es deed nog meer van Quist overboord. De strategie van Graydon moest worden aangepast aan de eisen van de tijd. In de 400 fte sterke organisatie, waar veel mensen al decennia werken, riep dat de nodige weerstand op. Van Es maakte tegenspraak mogelijk om het draagvlak in de organisatie voor de plannen te vergroten.
Heilige huisjes
Van oudsher beschikt Graydon over grote databestanden met bedrijfsgegevens, waar kredietinformatie uit te destilleren valt: de corebusiness. Maar in de wereld van big data valt er tegenwoordig veel meer over bedrijven te weten te komen dan voorheen, en met zijn specifieke expertise kan Graydon zijn klanten ook business intelligence en risk & compliance-informatie bieden. Een mooie kans, maar een kans met gevolgen, want het betekent dat de ICT moet anders worden ingericht, en deels kan worden geautomatiseerd. Met andere woorden: de organisatie op de schop, heilige huisjes omver, banen op de tocht en veel rumoer bij het statige Graydon, onder een topman die net binnen is en uit de schaduw van een succesvol ikoon moet zien te stappen. Ja, dan wacht je er wel even mee om die schilderijen brutaal van de muur te trekken.
Kwartaalsessies
‘Tegenspraak betekent voor mij wrijving, glans’, zegt Van Es. ‘Alleen na wrijving krijg je glans. Tegenspraak is per definitie andersluidend, verbredend. En daarmee interessant.’ Wrijving was er de afgelopen 2 jaar bij Graydon meer dan voldoende. Om het draagvlak voor de nieuwe plannen te verbreden, stelde Van Es zogenoemde Kwartaalsessies in. Elk kwartaal wordt iedereen bij elkaar gehaald. In afzonderlijke sessies (met 35-40 werknemers per keer) wordt verantwoording afgelegd van de stand van zaken en kan erover worden gediscussieerd. De agenda en de presentaties worden vooraf rondgestuurd. ‘Er komen iedere keer weer dingen uit die wij niet op ons snotje hadden’, zegt Van Es.
Brainpower
Wat zijn die dingen? Van Es noemt voorbeelden zoals software die anders werd ingericht, omdat problemen werden verwacht bij de communicatie met de klantsystemen. ‘Soms gaat het om triviale onderwerpen’, zegt hij. ‘Maar het is dapper dat mensen opstaan en ermee komen.’ De strategie is geen onderwerp geweest van tegenspraak: die is door de directie ontwikkeld en daarna gepresenteerd. Maar over de uitvoering kan worden gediscussieerd. Van Es: ‘We moeten ons niet afsluiten voor de brainpower in dit bedrijf.’
Grote drempel
Toch is tegenspraak, afgezien van de Kwartaalsessies, een moeilijk proces, moet Van Es erkennen. ‘Je moet ook in staat zijn om gewoon in de kantine bij mensen aan tafel aan te schuiven en je open op te stellen. Tegenspraak moet verankerd liggen in de cultuur van het bedrijf.’ Maar de praktijk is weerbarstig. Uit evaluaties kwam naar voren dat veel mensen een grote drempel ervaren om bij Van Es in zijn kantoor naar binnen te stappen. ‘Ik voel dat zelf helemaal niet zo. Kennelijk leeft dat bij anderen anders.’ Wat gaat hij eraan doen? ‘Je kunt dat niet bij proclamatie doen. Een dialoog heeft 2 gesprekspartners nodig. Misschien moet je het gewoon accepteren.’
Tegenspraak-schaal
Terug uit Zuidoost vroeg ik me af of er een schaal te ontwikkelen zou zijn voor tegenspraak: 1 = ‘ze doen er niks aan’; 5 = ‘ze doen heel veel’. Op die schaal zou Graydon met zijn Kwartaalsessies niet al te hoog scoren. Dat soort sessies is in talloze bedrijven te vinden, en ze zijn er geen garantie voor dat de medewerkers zich daadwerkelijk gehoord voelen. Maar je kunt tegenspraak niet objectief meten. In een situatie waarin de organisatie wordt omgewoeld, waarbij veel emoties loskomen, kan zo’n middel als een dappere stap worden gezien. De vraag hoeveel tegenspraaksessies verstandig zijn, kan ook afhankelijk zijn van de rust of onrust in het bedrijf: wat je waarschijnlijk niet wilt is dat de sessies ontaarden in uitlaatkleppen voor frustraties. Vooralsnog is er niemand die precies kan zeggen wanneer je genoeg doet of te weinig (of te veel), maar aan de belangrijkste vereiste – aandacht ervoor en inzet vanuit de top – lijkt Graydon in ieder geval te voldoen.
Meer over tegenspraak?
- Henk Buurman: Communicatie doe je nooit goed
- Gerrit Zalm: Hoe hoger, hoe dommer
- Is tegenspraak een fata morgana?
