Google blijkt een ultrageheim lab te hebben waar honderd baanbrekende projecten worden ontwikkeld. New York Times onthulde het bestaan van dit innovatielab.

Google X is het best bewaarde geheim van Google. Volgens goed gebruik werd het bestaan van het hermetisch afgesloten onderzoekslab regelmatig ontkend, de locatie is een raadsel en alle medewerkers houden de lippen stijf opeen over wat er gebeurt. Toch sprokkelde de Amerikaanse krant New York Times een paar opzienbarende feiten bijeen.

100 projecten

Er zou een lijst bestaan van 100 projecten die allemaal tot de verbeelding spreken, maar verschillen van onhaalbaar – een lift naar de ruimte? – tot 'just around the corner' – een zelfrijdende auto. Sommige projecten zijn louter concepten voor de verre toekomst, anderen zouden binnenkort op de markt komen. Zo is Google X een vruchtbare voedingsbodem voor jongensspeelgoed, maar ook voor technologie die Google hét businessmodel voor de toekomst kan opleveren. Niemand van de personen die de krant sprak, ging echter in op details.

Top experts

Indrukwekkend is de bemanning van Google X, dat nog stiekemer werkt dan de CIA. Het leger van Google-techneuten bestaat uit software-kloppers die de volgende app of dienst verfijnen, maar het lab staat bol van de robotspecialisten en hardware-ingenieurs . Ze zijn weggekocht bij Microsoft, Nokia Labs en topuniversiteiten als Stanford, M.I.T. en Carnegie Mellon. Een van de opperonderzoekers is Sebastian Thrun, een topper op het gebied van robotica en kunstmatige intelligentie en prof op Stanford. Zijn collega Andrew Ng is wereldberoemd om zijn onderzoek naar het toepassen van neurologische eigenschappen op kunstmatige intelligentie. Johnny Chung Lee, expert in de interactie tussen mens en machine, ontwikkelde bij Microsoft de onvolprezen Kinect voor zijn komst naar Google X.

Beleggers

Beleggers zijn van nature niet zo blij met al te veel luchtfietserij. Google heeft al de naam een fabriek te zijn van een eindeloze reeks bèta-producten en diensten, waarvan het gros nooit winst – en dividend – oplevert. Google-oprichter en ceo Larry Page moet ze daarom geruststellen: "Er is op elk moment een aantal kleine, speculatieve projecten gaande, maar we gaan altijd prudent om met het geld van onze aandeelhouders. We zetten er niet groot op in."

Nut

Google hoopt misschien dat het met zijn lab de geschiedenis in zal gaan als de erfopvolger van legendarische instituten als Bell Labs en Xerox PARC.  Maar ook als er weinig uit de projecten komt, dienen de onderzoeken een nuttig doel: ze geven Google de glans uit de pionierstijd weer een beetje terug, al is het maar voor intern gebruik. Google zal zijn X-lab  ook gebruiken om het grootste talent aan zich te binden. Het kan zich niet permitteren dat iederéén naar Facebook overloopt.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Wat kokkerelen de Google-genieën in hun ultrageheime lab? We zetten een paar projecten op een rij waaraan (waarschijnlijk) wordt gewerkt:

Elke week het beste van TechBusiness in de mail? Vraag de nieuwsbrief aan.

Als het over het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag gaat, dan hebben chimpansees dat beter geregeld dan wij. Dat is wel even slikken, maar we kunnen er ook iets van leren. Patrick van Veen, bekend gedragsbioloog, geeft je de tools in Help! Het is hier een beestenbende dat eind deze maand uitkomt.

Al sinds 2008 is hij in verschillende rollen betrokken bij het werk en het instituut van wereldberoemde primatologe Jane Goodall. Over het gedrag van apen en (werkende) mensen schreef hij al meerdere boeken.

Nu richt hij zich op storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ondanks alle aandacht, onderzoeken en aanbevelingen verandert er in de praktijk maar weinig, merkt hij. De focus ligt nog veel te weinig op het gedrag zelf, en dat is toch de kern van het probleem.

Lees ook: ‘Kunnen we stoppen met tweede kansen voor mensen als Marc, Mart en Matthijs?’

Groep werkt samen

‘Ook in chimpanseegroepen komt allerlei rottigheid en ellende voorbij’, vertelt hij tegen MT/Sprout. Dus ook storend en grensoverschrijdend gedrag. ‘Alleen is het grote verschil met ons mensen dat apen dit gedrag niet laten escaleren.’

‘Wat er in zo’n groep gebeurt, wordt veel beter onder controle gehouden. Dit soort gedrag wordt veel sneller de kop ingedrukt bij chimpansees dan bij mensen.’ De leider én de groep werken hierbij samen. Ook dat is anders bij mensen. ‘Wat nu vaak gebeurt bij organisaties, is dat alleen de slachtoffers opstaan.’

Zij melden dit gedrag individueel bij een vertrouwenspersoon, de klacht wordt geregistreerd, het slachtoffer wordt (hopelijk) begeleid. Als het helemaal de spuigaten uitloopt (lees: in de media terechtkomt) wordt een onderzoekscommissie ingesteld die in een rapport aanbevelingen doet.

Hoe erg het ook is voor de slachtoffers, zulke procedures zijn toch meer symptoombestrijding. Daarmee wordt er nog geen gedrag veranderd, benadrukt Van Veen. ‘Het is juist de groep die ermee aan de slag moet.’

Omgangsvormen bespreken

Negatief gedrag schaadt iedereen, dus is het tegengaan en voorkomen ervan ook de verantwoordelijkheid van iedereen. Op de werkvloer moet daarom veel meer met elkaar worden gesproken over wat de omgangsvormen zijn.

Samen ervoor gaan zitten en gedrag bespreken. ‘Hoe gaan we hier met elkaar om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is acceptabel en wat niet? Waar liggen de grenzen en hoe gaan we die grenzen bewaken?’

Natuurlijk krijgt ook Van Veen wel de bekende reactie dat ‘er geen grapje meer gemaakt kan worden of dat elke opmerking meteen fout is’. Dat is helemaal niet zo, weet hij. ‘Er kan heel veel en dat mag ook. Maar we moeten met elkaar wel tijd investeren in de relaties. Als je elkaar kent en begrijpt, kun je ook meer van elkaar accepteren.’

Lees ook: Gezellig of grensoverschrijdend? Hier moet je op letten

Consequenties invoeren

Met het bespreken van gewenst en ongewenst gedrag kan al ‘aan de voorkant’ worden voorkomen dat er slachtoffers vallen. Als er dan toch fout gedrag optreedt, moeten daar ook consequenties aan worden verbonden.

Bij chimpansees speelt het alfavrouwtje hierin een cruciale rol, geeft hij aan. Natuurlijk zijn er ook alfamannetjes, maar de vrouwen houden het langer uit op de apenrots. Zij bewaakt soms wel tien tot twintig jaar de rust en de stabiliteit in de groep. Bovendien motiveert ze anderen om haar daarbij te helpen.

Wanneer een mannetje grensoverschrijdend gedrag vertoont, krijgt hij eerst een paar waarschuwingen. Als hij toch doorgaat, volgt er – met goedkeuring van de hele groep – een correctie. ‘Zij zal op er bovenop springen om het gedrag letterlijk de kop in te drukken. En in het uiterste geval liggen zijn ballen eraf.’

Meer lef nodig

Bij mensen komen de plegers van dergelijk gedrag er nog te vaak mee weg, vindt Van Veen. Organisaties zouden veel vaker het lef moeten hebben om die vroegtijdig uit het team of uit het systeem te halen.

‘We zijn er te makkelijk in geworden om zulke dingen juridisch te maken. Als dat niks oplevert, dan doen we maar niks. We hebben dat bijvoorbeeld ook bij The Voice gezien, waar het Openbaar Ministerie onderzoek heeft gedaan en niet voldoende bewijs vindt om te gaan vervolgen.’

Leiders zijn als eerste verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van hun mensen, stelt Van Veen. ‘Dat is bij apen niet anders. Het nadeel bij mensen is dat leiders heel vaak juist het onderwerp van discussie zijn. De meeste meldingen over storend en grensoverschrijdend gedrag gaan over leiders.’

Falen is opzouten

Dat heeft te maken met een ander ‘raar mechanisme in mensengroepen’. Bij apen wordt een leider benoemd door de groep. Bij mensen door het hogere management. Als fout gedrag ontdekt wordt, dan kijkt die leider dus naar boven. ‘Naar de mensen die hem of haar in het zadel houden.’

‘Daardoor heeft de groep geen enkel instrument om een leider die niet functioneert te corrigeren. Als bij apen de groep geen vertrouwen meer heeft, of vindt dat de leider die positie niet langer verdient, dan wordt ie er gewoon uitgegooid.’

Die aanpak zou Van Veen ook graag op de werkvloer zien. ‘Leiders hebben een hele zware verantwoordelijkheid, maar we hebben te veel mechanismes ingebouwd waardoor ze uiteindelijk helemaal geen verantwoordelijkheid hebben.’

‘Er zijn bij de grote incidenten in Nederland maar weinig leiders geweest die zelf vonden dat ze moesten opzouten, omdat ze gefaald hadden. Een van de weinige uitzonderingen is NOS Sport waar de hoofdredactie is opgestapt.’

Lees ook: Giftige werkculturen blijven bestaan zolang de top vriendjes steunt

Leiders verantwoordelijk maken

‘De enige manier om de problemen met grensoverschrijdend gedrag op te lossen, is leiders echt honderd procent verantwoordelijk maken. Als er in jouw team rottigheid voorkomt, dan ben jij de sjaak. Dan mag je wel een lid van de directie zijn, maar dan word je net als de dader toch de laan uitgestuurd.’

Organisaties die het kwaad bij de wortel willen aanpakken, moeten ook eens goed kijken naar welk gedrag beloond wordt, raadt hij aan. Leiders die bijvoorbeeld het behalen van targets, hoge kijkcijfers, of zoveel mogelijk declarabele uren belonen, zullen negatief gedrag niet zo snel corrigeren.

‘Als jij voor een vakbond heel goed bent in hard onderhandelen, mensen onder druk zetten en manipuleren, dan kun je als bestuurder veel bereiken. Dat is ook positief. Het nadeel is dat het vaak mensen zijn die zich intern in de organisatie op dezelfde manier gedragen. Maar dan vinden we zo iemand opeens een hufter.’

Negatief gedrag niet belonen

Het belonen van dat negatieve bedrag is maar één van de kenmerken van wat Van Veen risico-organisaties noemt. Die zijn een voedingsbodem voor storend en grensoverschrijdend gedrag. Andere kenmerken zijn sterk hiërarchische teams, veel geritualiseerd gedrag, veel flexibiliteit in de teams en de onderlinge race om te top te bereiken.

Veel organisaties vertonen deze kenmerken, onder meer de media, ziekenhuizen, consultancy en advocatenkantoren. Er is dus heel wat werk aan de winkel. Waar kunnen goedbedoelende leiders het beste mee beginnen?

Het allerbelangrijkste is het benoemen van een nar, geeft hij als eerste tip mee. ‘Dat kan een filosoof zijn, een ethicus, een theoloog, mensen die opgeleid zijn om uit te zoomen op de organisatie. Ze kunnen en mogen gedrag ter discussie stellen. In zo’n rol mogen we veel meer investeren.’

Onboarding uitbreiden

Het bespreken van gedrag moet ook veel hoger op de agenda komen bij leiders. Bij strategische wijzigingen, bij fusies, bij het samenstellen van nieuwe teams of de komst van nieuwe mensen. Allemaal redenen om daar opnieuw het gesprek over aan te gaan.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Van Veen wijst op het uitgebreide ‘onboardingsproces’ van chimpansees. Nieuwelingen worden bij deze apen langzaam geaccepteerd en ingewerkt. ‘Dat zijn wij op de werkvloer vaak kwijtgeraakt. Iemand wordt ergens aan toegevoegd, krijgt een login en een toegangsbadge. Dat is het dan eigenlijk.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Bij apen is het een heel geleidelijk proces. Ze leren zo de regels van de groep. Als je eenmaal chimpansee bent, dan weet je ook hoe je je als chimpansee moet gedragen.’

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn