Doorgaan op de oude voet was geen optie. De MKB-divisie van Deloitte startte een verandertraject. Het einddoel lag niet vast. Toch pakten drie partners hun biezen. Een reconstructie.
We schrijven het jaar 2007. Bij het MKB-segment van Deloitte maken ze zich zorgen. De traditionele dienstverlening van het accountants- en adviesbureau staat onder druk. Jaarrekeningen worden steeds vaker digitaal opgesteld, uitwisseling van financiële gegevens vindt steeds meer plaats via internet. Op dat moment bestaat zo’n 80 procent van de dienstverlening van Deloitte aan het MKB nog uit ‘samenstelwerk’. Maar wat is die rol straks nog als klanten bijna alles zelf kunnen?
In november 2007 schrijft Herman Roose, de voor het MKB verantwoordelijke partner, een notitie voor de raad van bestuur. Belangrijkste boodschap: wát er moet veranderen, weet ik niet precies. Maar dát er iets moet veranderen, is zonneklaar. Want zoals het nu gaat, kan het niet langer, schrijft hij.
November 2007: de start
De rvb is snel om. Roose wordt zelf aangesteld om de klus te klaren. Hij verzamelt een groep mensen om zich heen, onder wie Anneke Holwerda, senior manager bij de change management groep van Deloitte Consulting en Rooses sidekick de komende anderhalf jaar. “We begonnen met een analyse”, blikt zij terug. “We zagen al snel dat ons oude bedieningsconcept niet langer levensvatbaar was. Structuur, werkwijze, competenties van medewerkers en het soort klanten moesten allemaal veranderen. Dat grijpt diep in op je organisatie, je neemt zekerheden weg. Daarom kozen we voor een ontwikkelgerichte benadering, waarbij de hele organisatie het proces samen doormaakt. We hebben gezegd: we beginnen aan een reis, maar kennen de eindbestemming nog niet.”
Februari 2008: klant Bert
De reis begint bij het hoger management, tijdens een tweedaagse sessie. De avond voor dag 1 komt klant Bert op bezoek, die de raad van bestuur en de 20 betrokken partners uitlegt wat hij als ondernemer verwacht van Deloitte. De volgende dag wordt in groepen gewerkt aan de vormgeving van de toekomstige diensten en de daarbij passende organisatie. Roose: “Het management zat op de vloer zijn toekomstbeeld uit te tekenen.”
Consultants van Deloitte begeleiden de sessies en verwerken de resultaten. Zij hebben voldoende materiekennis om inhoudelijk mee te kunnen doen en bekijken tegelijk welke mensen de verandering kunnen trekken. Aan het eind van dag twee ligt er een bouwschets van de nieuwe praktijk: een schip dat nog geen echt schip is. Dat geeft de status van het veranderproces weer: het plaatje is nog niet compleet.
Mei 2008: het tweede echelon
De 60 senior managers van Deloitte krijgen de vraag voorgelegd: klopt deze bouwschets? Holwerda: “’s Ochtends mochten de partners hun werk presenteren. Daarna werden ze weggestuurd en mochten de seniors erop schieten.”
Plenair wordt besproken wat beter kan. Daarna wordt verder gediscussieerd in themagroepen, waarop de managers zich vooraf hebben ingetekend. Zo wil Roose draagvlak creëren en tegelijk de senior managers eigenaar maken van het proces. Uit de themagroepen komen 20 projecten voort, die worden opgepakt voor verdere uitwerking door medewerkers uit alle lagen van de organisatie. De teams rapporteren aan het eind van deze periode aan Roose, die van alle ideeën een afgeronde bouwtekening maakt.
Juni 2008: de inkopper
Op 9 juni wordt die bouwtekening gepresenteerd aan de raad van bestuur, de partners en de senior managers. Het bestuur kan bijna niet anders dan het plan goedkeuren. “Het was een inkopper”, zegt Roose. “De kritische vragen die wij als veranderteam stelden aan de senior managers, stelde de raad van bestuur weer aan mij. Door die interactie kom je steeds een stap verder. Wij hadden inmiddels ook marktonderzoek gedaan, de klanten naar hun wensen gevraagd en zo een compleet beeld gekregen van de toekomst. Het bestuur moest wel vertrouwen op de juiste uitkomst.”
Aug-sept. 2008: de mensen
Het veranderteam werkt de blauwdruk uit tot een implementatieplan, daarna gaan werkgroepen aan de slag met de details. Er moeten bijvoorbeeld nieuwe carrièrelijnen worden ontwikkeld. Roose: “Niet elke medewerker hoeft zich tegenwoordig op dezelfde manier te ontwikkelen. Daarvoor moesten we een nieuw concept bedenken. Er zijn mensen die al 20 jaar jaarrekeningen maken en deze verandering niet leuk vinden, dus dat kraakt en piept even.”
Voor de 600 medewerkers die te maken krijgen met de veranderingen organiseert het team van Roose 18 ontbijtsessies door het hele land. “We hebben ze echt laten ervaren dat doorgaan op de huidige weg eindig is”, vertelt Roose. “Mensen komen pas in beweging als er geen alternatief is, dus liet ik ze zelf vertellen: hoe maakte je 35 jaar geleden een jaarrekening? Ik liet ze per 5 jaar een stap maken en uiteindelijk kwamen we uit bij het heden. Toen vroeg ik ze naar de situatie over 5 jaar. Dan wisten ze het niet meer. Zo krijg je een situatie waarbij mensen gaan meedenken.”
November 2008: -3 partners
Gaat de verandering dan met geen enkel centje pijn gepaard? Toch wel. Van de 20 partners van de MKB-poot van Deloitte zijn er drie bewust niet aanwezig bij een bijeenkomst in de Ardennen, eind 2008. De drie vertrekken uit eigen wil. Roose: “Zij stonden niet achter de nieuwe strategie.”
Partners zijn bij Deloitte mede-eigenaren, en deze drie hebben hun aansluitingsovereenkomst opgezegd. Verandering gaat nooit zonder slag of stoot, concludeert Roose. “Partners die leiding geven aan complete praktijken zien dat jij gaat sleutelen aan hún business. Ze zijn vaak langzaam opgeklommen, voor hen is de verandering het allergrootst.”
Maart 2009: de nieuwe start
In maart 2009 leveren de implementatieteams hun resultaten op. Drie maanden later volgt de marktintroductie van het nieuwe concept, waaronder een zogeheten ‘controllerabonnement’. Roose: “We hebben verandering tegenwoordig ingebouwd in de organisatie. Ik heb een van de partners business development leader gemaakt, hij coördineert de voortdurende doorontwikkeling van de dienstverlening.”
Ook de groep klanten wordt daarbij continu bekeken. Sommigen passen volgens Roose niet binnen het huidige model. “Zij kunnen onze nieuwe, multidisciplinaire benadering niet gebruiken, dat biedt ze geen toegevoegde waarde.” Deze klanten worden begeleid naar een andere dienstverlener. Bijvoorbeeld naar die enkele medewerker die Deloitte verliet omdat hij of zij liever nog een paar jaar op de oude voet doorgaat met het maken van jaarrekeningen.
2010 met de kennis van nu…
“Het was heel belangrijk dat dit een open proces was”, blikt Roose terug. “Het risico van vooraf met een klein clubje bedenken hoe het moet, is dat het dan ook precies wordt hoe je het voorstelt. Dan maak je geen gebruik van de kennis die in de praktijk en bij klanten zit. Als je wilt innoveren kun je niet vanuit het bestaande kader denken. Dan ga je uit van de dingen die je al weet, terwijl je juist nieuwe ideeën moet toevoegen.”
Holwerda: “Je moet de inhoud loslaten, maar wel over het proces en de impact van de verandering nadenken. Dat moet je zo goed mogelijk faciliteren.”
Roose: “Door deze ervaring hebben we de overtuiging gekregen dat veranderen kan. Daarom durven we nu ook andere veranderingen aan te pakken. Daarbij communiceren we altijd dat verandering nodig is voor continuïteit. Kortom: dat continu veranderen ook in het belang van medewerkers en klanten is.”
