Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

“Er breekt een gevecht uit om de laatste werknemer”

Ed Nijpels is sinds 2004 voorzitter van GrijsWerkt, een Regiegroep die draagvlak moet creëren om ouderen langer aan het werk te houden. Dat proces is nog lang niet ten einde: “Het Zwitserlevengevoel heeft massaal bij ons postgevat.”

Sinds de oprichting heeft de Regiegroep GrijsWerkt geprobeerd het langer doorwerken van ouderen onder de aandacht te brengen. Uit een tussenrapport blijkt echter dat de berichtgeving over het onderwerp steeds vaker negatief is. Volgens Ed Nijpels (57), voorzitter van de Regiegroep en Commissaris van de Koningin provincie Friesland, is het een logisch gevolg van de aandacht. “Mensen worden opeens geconfronteerd met de gevolgen van langer doorwerken, dat is bij veel mensen niet populair. Het feit dat er negatief over wordt gedacht, betekent wel dat iedereen zich realiseert dat het paradijs voorbij is. Het maakt niet uit hoe er over wordt nagedacht, áls er maar wordt nagedacht.”

Zwitserlevengevoel
Nog tot het einde van 2007 is het één van de taken van GrijsWerkt: werkgevers en werknemers over dit onderwerp laten nadenken. “Daarna is het aan de overheid en de sociale partnerts om de taken die nog niet afgerond zijn, op te pakken,” zegt Nijpels. “Het was bij de oprichting van de Regiegroep, nu drie jaar geleden, bekend dat het Zwitserlevengevoel dat in de afgelopen twintig jaar is ontstaan, niet in drie jaar kon worden weggepoetst. Het zit diep in de hoofden van de betrokkenen.”

Nijpels verwijst naar de bekende reclame, waarin genieten van het leven centraal staat. “Werknemers zijn verwend geraakt, het Zwitserlevengevoel heeft massaal postgevat. De naamgever van de commercial zal het zo niet bedoeld hebben, maar het staat symbool voor de mentaliteit die we in Nederland hebben. Mensen denken dat het normaal is om rond je 57e het arbeidsproces te verlaten. Als dat mogelijk is, ga je niet op je 55e een computercursus doen. Laat staan dat de werkgever nog een computercursus aanbiedt.”

Kop in het zand
Kortzichtig, vindt Nijpels. Er zal geïnvesteerd moeten worden in de oudere werknemers. En ouderen moeten de vanzelfsprekendheid dat ze eerder kunnen stoppen loslaten. Die noodzaak was er nooit, maar zal er in de toekomst wel zijn. Deels is het een probleem dat zal worden opgelost door een politiek proces. Er zijn al maatregelen getroffen die in de portemonnee worden gevoeld: financieel wordt het onaantrekkelijk om eerder te stoppen. Daarnaast versnellen de bloeiende economische omstandigheden het proces.

Maar deels moet het ook van de werkgevers en werknemers komen. “Veel bedrijven steken nog de kop in het zand. Er zal straks een gevecht uitbreken om de laatste werknemer. Degene die daar nu al op anticipeert, zal het gevecht winnen. De werkgever die nu investeert, wordt daar op termijn voor beloond.” Zelf geeft de voormalig VVD-fractievoorzitter en oud-minister van VROM het goede voorbeeld. GrijsWerkt heeft het kabinet aanbevolen de pensioensgerechtigde leeftijd van commissarissen en burgemeesters op te trekken tot 70 jaar, een advies dat inmiddels is overgenomen: “Ik peins er niet over om te stoppen op mijn 65e, dat heb ik altijd een onnatuurlijke grens gevonden.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.