Who killed the electric car?, heette de documentaire van Chris Paine over de opkomst en ondergang van de elektrische auto van GM. Nu is er Revenge of the electric car. Over de fenomenale wederopstanding van hetzelfde product.

Chris Paine is geen Michael Moore. Toch gaat het jeuken als je zijn documentaire Who killed the electric car ziet. General Motors had met een flink budget in 1996 een best aardige elektrische auto ontwikkeld, de EV1. In een uitgebreide pilotfase reden daarmee tot 1999 honderden (lease)klanten zeer tevreden in Californië rond. Met de plaatselijke zero emission-wetgeving in aantocht, die de automotive industrie dwong tot de productie van elektrische wagens, moest GM ook wel werk maken van elektrisch vervoer. 

Maar het wedde niet op één paard tegelijk, suggereert Paine. Een lobby van de auto-en olie-industrie in Washington en een juridisch offensief wisten uiteindelijk te bewerkstelligen dat de staat aan de westkust zijn wetgeving schrapte. En op de dag dat dat gebeurde, werd project EV1 stopgezet. Alle wagens werden ingenomen, soms onder luidkeels protest van de gebruikers, en zonder mededogen in 2005 tot schroot verwerkt. Weg project van 1 miljard dollar, weg schonere toekomst; geen film met een happy end. Voor wie hem min of meer legaal wil bekijken: hier is hij opgeknipt te vinden op Youtube.

De industrie heeft het gedaan

Maar nu, vijf jaar later, is er een hoopgevend vervolg voor aanhangers van alternatieve aandrijving. Met Revenge of the electric car levert Paine een snel gesneden, vermakelijke en inhoudelijk interessant verslag van de uit het graf herrezen elektrische auto. Dit keer is een van de hoofdrollen weggelegd voor Nissan dat, eerlijk is eerlijk, met zijn Leaf de dapperste poging heeft ondernomen om elektrisch rijden voor de massa op de markt te brengen. (Leaf-rijders kregen vorige maand zelfs een voorpremière). En jazeker, behalve sportwagenbouwer Tesla is ook GM terug, met zijn Chevrolet Volt, de elektrische auto met hulpmotor die binnenkort Europa aandoet als Opel Ampera.

Sprankje hoop

De documentairemaker sloot zijn eerste film af met een sprankje hoop, vertolkt door de Tesla. Hij bleef filmen toen PayPal-oprichter Elon Musk vanuit Silicon Valley zijn startup Tesla Motors met veel tegenslagen en een bijna-bankroet tot een gerespecteerde beursgenoteerde autofabrikant wist uit te bouwen. En omdat Paine zijn film ophing aan de mannen achter de wederopstanding van de elektrische auto, krijgt Musk ('Rocket Man') gezelschap van Nissan/Renaultbaas Carlos Ghosn ('The Warrior"), GM-coryfee Bob Lutz Mr. Detroit") en Greg Abbott ("The Outsider"), die eigenlijk alles wat rijdt ombouwt tot elektrisch aangedreven voertuig.  

Geschiedenis

Revenge is een film over geschiedenis in de maak. Het is bijzonder interessant om te zien hoe GM, nog voordat het compleet aan de grond zat, weer begon met een elektrische auto en dat uitgerekend Bob "Maximum" Lutz, een veteraan uit de tijd dat het motto 'there's no subsitute for cubic inches' nog gold, de drijvende kracht was achter het project. GM nodigde Pain al in 2007 uit om achter de schermen te kijken, op voorwaarde dat zijn film niet voor de marktintroductie van de Volt zou verschijnen. De opkomst van Tesla is een documentaire op zichzelf, dankzij de ruzie die Musk kreeg met zijn klanten en managers en de financiële en technische ellende in de eerste jaren van zijn bedrijf.

Open einde

Paine heeft veel interessante bronnen voor zijn camera gekregen, van publicist  Thomas 'The world is Flat' Friedman en autojournalist Dan Neil van Wall Street Journal tot acteurs Stephen Colbert en Danny Devito. Maar ook zijn tweede film heeft onvermijdelijk een open einde. Zal Caros Ghosn erin slagen van Nissan en Renault mondiale leiders te maken dankzij de stoutmoedige elektrificatie? Krijgt Tesla concurrentie van andere automakers die elektrisch rijden minstens zo sexy weten te maken als rijden op 8 cilinders? En willen de Amerikanen eigenlijk wel aan de Volt? (de eerste tekenen zijn niet zo gunstig). We vertrouwen erop, dat Paine al druk bezig is zijn werk te vervolmaken tot een trilogie.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Ergens rond 2015 weten we meer, maar voor nu is Revenge verplichte kost:

Als het over het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag gaat, dan hebben chimpansees dat beter geregeld dan wij. Dat is wel even slikken, maar we kunnen er ook iets van leren. Patrick van Veen, bekend gedragsbioloog, geeft je de tools in Help! Het is hier een beestenbende dat eind deze maand uitkomt.

Al sinds 2008 is hij in verschillende rollen betrokken bij het werk en het instituut van wereldberoemde primatologe Jane Goodall. Over het gedrag van apen en (werkende) mensen schreef hij al meerdere boeken.

Nu richt hij zich op storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ondanks alle aandacht, onderzoeken en aanbevelingen verandert er in de praktijk maar weinig, merkt hij. De focus ligt nog veel te weinig op het gedrag zelf, en dat is toch de kern van het probleem.

Lees ook: ‘Kunnen we stoppen met tweede kansen voor mensen als Marc, Mart en Matthijs?’

Groep werkt samen

‘Ook in chimpanseegroepen komt allerlei rottigheid en ellende voorbij’, vertelt hij tegen MT/Sprout. Dus ook storend en grensoverschrijdend gedrag. ‘Alleen is het grote verschil met ons mensen dat apen dit gedrag niet laten escaleren.’

‘Wat er in zo’n groep gebeurt, wordt veel beter onder controle gehouden. Dit soort gedrag wordt veel sneller de kop ingedrukt bij chimpansees dan bij mensen.’ De leider én de groep werken hierbij samen. Ook dat is anders bij mensen. ‘Wat nu vaak gebeurt bij organisaties, is dat alleen de slachtoffers opstaan.’

Zij melden dit gedrag individueel bij een vertrouwenspersoon, de klacht wordt geregistreerd, het slachtoffer wordt (hopelijk) begeleid. Als het helemaal de spuigaten uitloopt (lees: in de media terechtkomt) wordt een onderzoekscommissie ingesteld die in een rapport aanbevelingen doet.

Hoe erg het ook is voor de slachtoffers, zulke procedures zijn toch meer symptoombestrijding. Daarmee wordt er nog geen gedrag veranderd, benadrukt Van Veen. ‘Het is juist de groep die ermee aan de slag moet.’

Omgangsvormen bespreken

Negatief gedrag schaadt iedereen, dus is het tegengaan en voorkomen ervan ook de verantwoordelijkheid van iedereen. Op de werkvloer moet daarom veel meer met elkaar worden gesproken over wat de omgangsvormen zijn.

Samen ervoor gaan zitten en gedrag bespreken. ‘Hoe gaan we hier met elkaar om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is acceptabel en wat niet? Waar liggen de grenzen en hoe gaan we die grenzen bewaken?’

Natuurlijk krijgt ook Van Veen wel de bekende reactie dat ‘er geen grapje meer gemaakt kan worden of dat elke opmerking meteen fout is’. Dat is helemaal niet zo, weet hij. ‘Er kan heel veel en dat mag ook. Maar we moeten met elkaar wel tijd investeren in de relaties. Als je elkaar kent en begrijpt, kun je ook meer van elkaar accepteren.’

Lees ook: Gezellig of grensoverschrijdend? Hier moet je op letten

Consequenties invoeren

Met het bespreken van gewenst en ongewenst gedrag kan al ‘aan de voorkant’ worden voorkomen dat er slachtoffers vallen. Als er dan toch fout gedrag optreedt, moeten daar ook consequenties aan worden verbonden.

Bij chimpansees speelt het alfavrouwtje hierin een cruciale rol, geeft hij aan. Natuurlijk zijn er ook alfamannetjes, maar de vrouwen houden het langer uit op de apenrots. Zij bewaakt soms wel tien tot twintig jaar de rust en de stabiliteit in de groep. Bovendien motiveert ze anderen om haar daarbij te helpen.

Wanneer een mannetje grensoverschrijdend gedrag vertoont, krijgt hij eerst een paar waarschuwingen. Als hij toch doorgaat, volgt er – met goedkeuring van de hele groep – een correctie. ‘Zij zal op er bovenop springen om het gedrag letterlijk de kop in te drukken. En in het uiterste geval liggen zijn ballen eraf.’

Meer lef nodig

Bij mensen komen de plegers van dergelijk gedrag er nog te vaak mee weg, vindt Van Veen. Organisaties zouden veel vaker het lef moeten hebben om die vroegtijdig uit het team of uit het systeem te halen.

‘We zijn er te makkelijk in geworden om zulke dingen juridisch te maken. Als dat niks oplevert, dan doen we maar niks. We hebben dat bijvoorbeeld ook bij The Voice gezien, waar het Openbaar Ministerie onderzoek heeft gedaan en niet voldoende bewijs vindt om te gaan vervolgen.’

Leiders zijn als eerste verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van hun mensen, stelt Van Veen. ‘Dat is bij apen niet anders. Het nadeel bij mensen is dat leiders heel vaak juist het onderwerp van discussie zijn. De meeste meldingen over storend en grensoverschrijdend gedrag gaan over leiders.’

Falen is opzouten

Dat heeft te maken met een ander ‘raar mechanisme in mensengroepen’. Bij apen wordt een leider benoemd door de groep. Bij mensen door het hogere management. Als fout gedrag ontdekt wordt, dan kijkt die leider dus naar boven. ‘Naar de mensen die hem of haar in het zadel houden.’

‘Daardoor heeft de groep geen enkel instrument om een leider die niet functioneert te corrigeren. Als bij apen de groep geen vertrouwen meer heeft, of vindt dat de leider die positie niet langer verdient, dan wordt ie er gewoon uitgegooid.’

Die aanpak zou Van Veen ook graag op de werkvloer zien. ‘Leiders hebben een hele zware verantwoordelijkheid, maar we hebben te veel mechanismes ingebouwd waardoor ze uiteindelijk helemaal geen verantwoordelijkheid hebben.’

‘Er zijn bij de grote incidenten in Nederland maar weinig leiders geweest die zelf vonden dat ze moesten opzouten, omdat ze gefaald hadden. Een van de weinige uitzonderingen is NOS Sport waar de hoofdredactie is opgestapt.’

Lees ook: Giftige werkculturen blijven bestaan zolang de top vriendjes steunt

Leiders verantwoordelijk maken

‘De enige manier om de problemen met grensoverschrijdend gedrag op te lossen, is leiders echt honderd procent verantwoordelijk maken. Als er in jouw team rottigheid voorkomt, dan ben jij de sjaak. Dan mag je wel een lid van de directie zijn, maar dan word je net als de dader toch de laan uitgestuurd.’

Organisaties die het kwaad bij de wortel willen aanpakken, moeten ook eens goed kijken naar welk gedrag beloond wordt, raadt hij aan. Leiders die bijvoorbeeld het behalen van targets, hoge kijkcijfers, of zoveel mogelijk declarabele uren belonen, zullen negatief gedrag niet zo snel corrigeren.

‘Als jij voor een vakbond heel goed bent in hard onderhandelen, mensen onder druk zetten en manipuleren, dan kun je als bestuurder veel bereiken. Dat is ook positief. Het nadeel is dat het vaak mensen zijn die zich intern in de organisatie op dezelfde manier gedragen. Maar dan vinden we zo iemand opeens een hufter.’

Negatief gedrag niet belonen

Het belonen van dat negatieve bedrag is maar één van de kenmerken van wat Van Veen risico-organisaties noemt. Die zijn een voedingsbodem voor storend en grensoverschrijdend gedrag. Andere kenmerken zijn sterk hiërarchische teams, veel geritualiseerd gedrag, veel flexibiliteit in de teams en de onderlinge race om te top te bereiken.

Veel organisaties vertonen deze kenmerken, onder meer de media, ziekenhuizen, consultancy en advocatenkantoren. Er is dus heel wat werk aan de winkel. Waar kunnen goedbedoelende leiders het beste mee beginnen?

Het allerbelangrijkste is het benoemen van een nar, geeft hij als eerste tip mee. ‘Dat kan een filosoof zijn, een ethicus, een theoloog, mensen die opgeleid zijn om uit te zoomen op de organisatie. Ze kunnen en mogen gedrag ter discussie stellen. In zo’n rol mogen we veel meer investeren.’

Onboarding uitbreiden

Het bespreken van gedrag moet ook veel hoger op de agenda komen bij leiders. Bij strategische wijzigingen, bij fusies, bij het samenstellen van nieuwe teams of de komst van nieuwe mensen. Allemaal redenen om daar opnieuw het gesprek over aan te gaan.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Van Veen wijst op het uitgebreide ‘onboardingsproces’ van chimpansees. Nieuwelingen worden bij deze apen langzaam geaccepteerd en ingewerkt. ‘Dat zijn wij op de werkvloer vaak kwijtgeraakt. Iemand wordt ergens aan toegevoegd, krijgt een login en een toegangsbadge. Dat is het dan eigenlijk.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Bij apen is het een heel geleidelijk proces. Ze leren zo de regels van de groep. Als je eenmaal chimpansee bent, dan weet je ook hoe je je als chimpansee moet gedragen.’

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn