Geen producten in de winkelwagen.
Op het moment dat de organisatie wordt getroffen door een schokkende gebeurtenis komen bij het management de ware leiderschapskwaliteiten naar voren – of niet. Vastzittende trauma’s kunnen de organisatie duur komen te staan.
In groepjes keren de werknemers terug van het bedrijfsuitstapje. Een van de auto’s raakt betrokken bij een verkeersongeval, waarbij een collega komt te overlijden.
De bus waarmee het personeel op stap is, raakt van de weg en stort tien meter in een ravijn, met negen doden als gevolg.
In het kader van teambuilding staat abseilen in de Ardennen op het programma. Het touw van een van de collega’s schiet los. Hij breekt verschillende rugwervels.
De bovenstaande gevallen zijn niet fictief. Een ongeluk zit in elk bedrijf in een klein hoekje, zelfs als dat bedrijf met een ontspannen bedrijfsuitje bezig is. De gevolgen zijn in de regel ingrijpend, en kunnen jarenlang doorzeuren. Effectief optreden van het management in wat in de vakliteratuur een ‘schokkende gebeurtenis’ heet, kan een enorm verschil maken.Bij de politie of de ambulancedienst weet je van tevoren dat je met traumatische situaties kunt worden geconfronteerd. Steeds meer beroepsgroepen krijgen echter te maken met onverwachte gebeurtenissen uiteenlopend van agressie tot zware bedreiging – van baliemedewerkers en huisartsen tot en met belastinginspecteurs. Daarnaast komen in elk bedrijf schokkende voorvallen voor zoals zelfmoord en hartaanvallen op de werkplek. De collega’s die het eerst met het slachtoffer worden geconfronteerd, kunnen daar nog lang last van hebben. Het idee dat mensen die met een zwaar incident worden geconfronteerd als kippen zonder kop door elkaar heen gaan rennen, blijkt in de praktijk niet te kloppen. Men blijft vaak opvallend koel – onderkoeld zelfs. Tamelijk efficiënt en op het oog emotieloos worden maatregelen genomen en wordt hulp verleend. Achteraf wordt zo’n situatie wel eens beschreven met ‘het was net of ik er zelf niet bij was’ of ‘het was alsof het in een film gebeurde’.De schijn bedriegt. Achteraf begint men te trillen of te huilen. Na enkele dagen komen er reacties zoals boosheid, neerslachtigheid of een verdoofd gevoel. Normaal gesproken nemen de ergste symptomen binnen twee tot drie maanden sterk af. De betrokkenen liggen minder vaak wakker. Ze durven – zij het vaak schoorvoetend – de locatie waar het incident plaatsvond weer te betreden. Toch komt het ook vaak voor dat de effecten langduriger zijn. Bijna ongemerkt verliest iemand zijn motivatie. Of iemand wordt steeds zwijgzamer, afweziger. Volgens sommige onderzoekers is er in 15 tot 20 procent van de gevallen dat een burnout wordt vastgesteld eigenlijk sprake van een niet goed verwerkt trauma. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij dit soort gebeurtenissen. Door de slachtoffers (nabestaanden, getuigen) vanaf het begin bij te staan kunnen ze een wereld van verschil maken. En door in een later stadium in de gaten te houden of er sprake is van langdure gevolgen, kunnen ze allerlei problemen vóór zijn. Problemen met nare consequenties voor het bedrijf, zoals kwalitatief slecht werk en langdurig verzuim.
’s Ochtends had de manager zijn ouders nog gezien. ’s Avonds moest hij hun verkoolde lichamen identificeren, nadat ze waren aangereden door een dronken automobilist. In de weken daarna ging hij weer snel aan het werk, maar hij kon de draad niet meer oppakken. Hij meldde zich ziek, probeerde het weer, meldde zich weer ziek. ‘Een beetje overspannen,’ zo luidde de eerste diagnose.
In werkelijkheid kon de betreffende manager het gebeurde niet loslaten. Het werk stond hem tegen. Probleem was dat hijzelf noch zijn omgeving voldoende aandacht had voor de rouwverwerking. “Ik ben een grote vent,” zei hij tegen zichzelf. “Ik moet dit aankunnen.” Ook zijn medewerkers kenden hem uitsluitend als de efficiënte, zakelijke chef die zijn emoties in bedwang had. Niemand had er oog voor dat er onder de oppervlakte méér aan de hand was. “Wat je vaak ziet is dat mensen schrikken van hun eigen reactie,” zegt Peter van der Velden, psycholoog bij het Instituut voor Psychotrauma. Het instituut begeleidt organisaties en individuen bij verwerking van ingrijpende gebeurtenissen, onder meer na de rampen in Enschede en Volendam. Gevoelens van angst, lichamelijke klachten of concentratiestoornissen kunnen na een traumatische situatie volgens Van der Velden heel gewoon zijn. De getroffenen hebben echter geen idee wat ze overkomt. Van der Velden: “Ze kennen zichzelf niet meer. Opeens slapen ze slecht, ze voelen zich gespannen en onrustig terwijl dat tevoren niet zo was.” In het geval van de manager verdwenen de symptomen niet, ook niet na het verstrijken van maanden. Een kleine gebeurtenis was voldoende om de schokkende beelden opnieuw op te roepen. “Net als een computer met een virus,” zegt Roy Carton, psycholoog bij ICAS, een internationale organisatie die ambulante ondersteuning biedt bij psychologische en sociale problemen binnen organisaties. “Op onverwachte momenten springt de computer ineens aan. Dan komen die beelden weer terug.” Een dichtslaande deur of het rinkelen van een theelepeltje kan voor een getraumatiseerde voldoende zijn om de associatie met een sterfgeval of een verkrachting op te roepen. Angstgevoelens komen dan direct weer naar boven.
Soms, zoals in het onderhavige geval van de manager, heeft de schokkende gebeurtenis iets losgemaakt dat diep in het geheugen weggestopt zat. De manager wilde zich al op vroege leeftijd voor zijn vader bewijzen, vandaar dat hij altijd zo hard heeft gewerkt. De confrontatie met hun lichamen heeft alles door elkaar gegooid. In dergelijke gevallen, als er méér aan de hand is dan een schokkende gebeurtenis, kan de rouwverwerking vastlopen. Peter van der Velden geeft een ruwe vuistregel voor gevallen waarin sprake is van een sterfgeval op de werkvloer. “Normaal gesproken nemen de stressreacties bij de collega’s na twee of drie maanden af. Als dat niet het geval is en er nog steeds ernstige symptomen zijn, is het goed om professionele hulp in te roepen. Behandeling, dat wil zeggen psychotherapie, is noodzakelijk. Een uitzondering is als de overledene een persoonlijke vriend of familielid was. In dat geval is het niet vreemd als de reacties langer aanhouden. Verliesverwerking kost, als het om dierbaren gaat, aanzienlijk meer tijd.”
Een manager krijgt een ernstig auto-ongeluk. Later blijkt zijn secretaresse stressverschijnselen te vertonen.
In een fabriek wordt een man meegetrokken in een grote persinstallatie. Verschillende
collega’s, dichtbij en veraf, zijn getuige van het afschuwelijke ongeluk. Sommigen reageren heftig, anderen doen alsof er weinig aan de hand is.
Een veel voorkomende fout is dat de omgeving bepaalde veronderstellingen doet over de gevolgen van een ongeval. De ene collega stond dichtbij, ‘dus’ voor hem is het erger dan voor een ander, die verder weg was. De reacties zijn echter sterk individueel bepaald. De een gaat hard huilen en raakt het zo misschien kwijt; een ander slaat het op. “Hulpverleners moeten bedacht zijn op signalen dat er iets mis kan zijn,” zegt Titia Sluiter, gedragswetenschapper en case-manager bij ICAS. “Als tien mensen getuige zijn, kun je tien verschillende reacties krijgen.” Zelfs op onverwachte plaatsen kunnen zich reacties voordoen. De secretaresse van de manager die een auto-ongeluk kreeg was er niet bij betrokken. Toch kreeg ze last van schuldgevoelens omdat zij de betreffende afspraak had gemaakt en hem ‘op pad’ had gestuurd. Later durfde ze nauwelijks meer afspraken te maken. Zelfs een voorstelling maken van een traumasituatie kan bij sommige mensen angsten oproepen. Na de aanslagen op het WTC in New York waren talloze mensen getraumatiseerd, ook al hadden ze de gebeurtenissen uitsluitend via tv gevolgd. Ook in Nederland zijn dergelijke gevallen voorgekomen. Een belangrijke invloed op het verwerkingsproces zijn de onderlinge verhoudingen op de werkvloer, zeker als het gaat om een gemeenschappelijke belevenis. De werknemers die een uitstapje hadden gemaakt, waarbij een van de collega’s op de terugweg overleed, moesten een vergelijkbaar verdriet verwerken. Voor de collega’s die in de verongelukte auto hadden gezeten, was de situatie toch anders dan voor de anderen. De onderlinge gesprekken na afloop kunnen de situatie bemoeilijken. Moet je je flink houden tegenover je collega’s? Als de een meer last heeft van de schok dan een ander, ‘mag’ dat dan wel? Wie heeft het meeste ‘recht’ op verdriet, op aandacht? Een van de grootste fouten die leidinggevenden en collega’s volgens Roy Carton kunnen maken is het bagatelliseren van het gebeurde. Een maand na een ernstig sterfgeval wordt de betrokkene op zijn schouder geslagen: “Ach ja, ik had een tante en die had ook iets vreselijks.” Carton: “Dat moet je dus nóóit doen.” Of de chef komt langs en zegt: kop op, het valt allemaal wel mee. “Dat kan maar tot één ding leiden,” zegt Carton. “Namelijk tot conflicten. Als je de klachten van de getraumatiseerde niet serieus neemt, kun je wachten op ruzie.” Van der Velden is het er mee eens. “Bij cursussen aan leidinggevenden draai ik het wel eens om. Als je je medewerker onderuit wilt halen, moet je vooral bagatelliseren.”
Managers kunnen een cruciale rol spelen bij schokkende gebeurtenissen op de werkvloer. Zowel door de directe hulpverlening te ondersteunen, als later bij het begeleiden van het verwerkingsproces. Daarbij hebben ze veel te winnen of verliezen, zegt Van der Velden. “Als je het op dat moment goed doet, krijg je het driedubbel terug. Medewerkers vergeten nooit hoe je je in een tijd van crisis hebt opgesteld.” Niet alleen met betrokkenheid maar ook met praktische ondersteuning kan de manager zich positief onderscheiden. De juiste instanties moeten worden ingeschakeld, er moet vervoer komen voor wie zelf niet meer naar huis kan rijden, iemand moet misschien een tijdje met verlof worden gestuurd om bij te komen. Het omgekeerde geldt ook: als managers zich weinig bekommeren om de gevolgen van een ingrijpende gebeurtenis op hun afdeling, krijgen ze de rekening gepresenteerd. Bij een bedrijfsongeval gebeurde het dat een van de collega’s, die eerste hulp had verleend, daarbij zijn bril was verloren. Achteraf moest hij lange tijd zeuren om die bril vergoed te krijgen. “Dat is dodelijk,” zegt Van der Velden. “Als je als leidinggevende de zaak te veel bagatelliseert, of slecht afhandelt, krijg je dat onverbiddelijk terug.”
• Tips voor leidinggevenden
> Stressreacties na schokkende gebeurtenis • Ermee bezig blijven, piekeren • Herbelevingsreacties (dromen; ‘opnieuw beleven’ bij bepaalde geluiden, beelden, geuren) • Verdriet • Gespannenheid • Vermijden en ontkennen • Angst • ’s Nachts wakker liggen • Schrikachtigheid • Lichamelijke klachten zoals hoofdpijn, buikpijn, spierpijn • Boosheid en woede • Vermoeidheidsverschijnselen • Concentratieproblemen • Schuld- of schaamtegevoelens • Neerslachtigheid • Geen zin in seks • ‘Waarom’-vragen (‘hoe heeft het kunnen gebeuren?’ ‘kan het opnieuw gebeuren?’) •
Bron: Instituut voor Psychotrauma
> Tips voor leidinggevenden bij schokkende gebeurtenis
• Stel de lichamelijke en psychische toestand van het slachtoffer vast. Vraag hoe het slachtoffer naar huis gaat en bied ondersteuning. Informeer in overleg met de betrokkene het thuisfront. Informeer de collega’s en voorkom geruchten. Zorg voor juridische of andere ondersteuning. • Houd contact door te luisteren en blijf luisteren. De nawerking kan maanden duren. Niet de ernst van de gebeurtenis, maar de manier van ervaren is bepalend. De persoonlijkheid, geschiedenis en omstandigheden spelen een rol. Luisteren en begrip blijven tonen is het enige wat helpt. • Vraag hoe u het slachtoffer kunt steunen zodat hij of zij de manier van verwerken zelf kan bepalen. Geef geen adviezen, probeer niet te relativeren, zoek geen verklaringen voor gevoelens, geef geen goede raad, praat iemand geen moed in, maak geen grapjes en bovenal vergelijk de gebeurtenis nooit met een andere situatie die u kent of waarvan u heeft gehoord. • Waarborg een goede communicatie met het slachtoffer. Maak afspraken voor het vervolgcontact. •
Bron: Icas
> Psychologische trukendoos
• Trauma’s kunnen hardnekkig vast gaan zitten. Bij de Arbo Unie worden psychologische slimmigheden ingezet om de patiënt te bevrijden.
• Het was een man van middelbare leeftijd. Op de fabrieksvloer had hij een hartaanval gekregen. Verschillende collega’s waren getuige, de een had de hulpdiensten gebeld, een ander had eerste hulp verleend. Tevergeefs, de man overleed ter plekke.
• Een vrouwelijke collega die de getroffene op de grond had zien liggen, kon het beeld niet meer van het netvlies krijgen. Het grauwe gezicht met de opengesperde ogen. Maandenlang bleef ze er last van hebben. Een andere collega, de man die eerste hulp had verleend, zag de hele gebeurtenis als een film die hij keer op keer in zijn hoofd afspeelde. Ook hij slaagde er niet in de draad van zijn normale leven weer op te pakken.
• Ton Naron, psychiater bij de Arbo Unie, brengt deze gevallen respectievelijk in de cate
• gorieën shock en trauma onder. “Kenmerk van een shock is dat er een statisch beeld of geluid ontstaat, zoals het beeld van de open ogen. Bij een trauma is er sprake van een film.” Een shock en een trauma vragen om verschillende behandelingswijzen. Wat ze met elkaar gemeen hebben is dat ze niet zomaar weggaan. Ze kunnen het leven blijven verzieken, soms vele jaren achtereen.
• De klassieke behandelingswijze is herbeleven. In gesprekken wordt het gebeurde keer op keer met de patiënten doorgenomen, zodat ze in staat zijn om het te verwerken en los te laten. “Meestal kost dat veel tijd,” zegt Naron. “Bovendien is het een pijnlijk proces, omdat je telkens opnieuw door die nare gebeurtenis heen moet.”
• Bij de Arbo Unie worden goede successen geboekt met technieken ontleend aan het neurolinguïstisch programmeren. Bij een van deze methoden worden de linker en rechter hersenhelft snel achtereen gestimuleerd (bijvoorbeeld met behulp van een slinger), waarna de schokkende beelden vaak blijken ‘los te komen’. “Hoe het werkt weet eigenlijk nog niemand,” zegt Naron. “Maar dát het werkt is inmiddels wel vastgesteld.” Bij de Arbo Unie worden echter nog betere resultaten behaald met de zogeheten Destination-therapie. Bij een shock wordt daarbij het nare beeld verdrongen door een zelfbeeld van de gezonde ‘ik’. Ook bij trauma’s wordt de pijnlijke interne film verdrongen door een gunstiger zelfbeeld, onder meer door de interne film te beïnvloeden. Een voordeel van deze psychologische ‘foefjes’ is dat de hele behandeling vaak binnen enkele weken kan worden afgerond.
• Zo werd ook de man die zijn collega eerste hulp had gegeven van zijn trauma verlost. Achteraf bleek dat hij, tijdens de begrafenis, van familieleden verwijten had gekregen dat hij het niet goed had gedaan. Daarmee kon hij het gebeurde voor zichzelf niet ‘afsluiten’. Inmiddels heeft hij geleerd zich weer in een positief licht te zien. Naron: “Gevoelens zijn boodschappen over onszelf. Het is onverstandig om ze te negeren.”
•Bedrijfssociaalwerkers
• Sommige grote bedrijven bestrijden crisissituaties met een aparte afdeling: bedrijfsmaatschappelijk werk. Maar: “De manager blijft de spil.”
• TPG Post is de grootste particuliere werkgever van Nederland. Als een van de postbodes of sorteerders een hartaanval zou krijgen, komt er een telefoontje binnen bij de afdeling Bedrijfsmaatschappelijk Werk. In overleg wordt bekeken wat er gedaan moet worden: ondersteuning bieden ter plekke? Nazorg verlenen? De afdeling heeft een landelijk netwerk van hulpverleners die snel inzetbaar zijn.
• Niet alleen een hartaanval maar elke medische of sociale crisis ligt op het werkterrein van de afdeling. “Maar het management van de afdeling waar het om gaat neemt het initiatief,” zegt Nancy Laseur, hoofd van de afdeling. De managers beslissen of de afdeling wordt ingeschakeld. “De ene afdelingsmanager heeft daar andere gedachten over dan een andere,” aldus Laseur. Regelmatig gaan de bedrijfshulpverleners om tafel met afdelingschefs, om ze te wijzen op de risico’s en de mogelijke signalen dat er iets mis is. Maar de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de opvang blijft bij de lijnmanagers liggen. “Die weten toch het allerbeste wat er speelt,” zegt Laseur.
• Ook bij de ING Groep is er een afdeling die zich bezighoudt met Bedrijfsmaatschappelijk Werk (naast een aparte specialist die de betrokkenen bij een bankoverval opvangt). De afdeling komt in actie bij calamiteiten op de werkplek. Toch is ook in de visie van de ING de hoofdrol weggelegd voor de afdelingsmanagers. “Zij zijn de spil,” zegt Francien Resius, coördinator Bedrijfsmaatschappelijk Werk. “Managers kunnen het beste inschatten waar de getroffen medewerkers behoefte aan hebben.” Mensen die door verliesverwerking in de problemen komen, kunnen volgens Resius door het management worden herkend aan teruglopende productie en disfunctioneren, ziekmelden, overgevoeligheid voor veranderingen, ontreddering en stress, in zichzelf gekeerdheid of geëmotioneerdheid.
• Met haar collega’s spreekt Resius regelmatig met leidinggevenden om ze op hun cruciale rol te wijzen. “Belangrijk is dat ze bij een crisis voldoende tijd vrijmaken. De werknemers hebben volop aandacht nodig, daar gaan uren in zitten. Maar je moet daar als manager niet op beknibbelen. Ook moet je er goed op toezien dat er geen roddelverhalen ontstaan.” Opvang is geen ingewikkelde zaak, vindt Resius. “Als de medewerker maar weet dat de manager er op dat moment voor hem is, dat is het allerbelangrijkste.”
