Chaos en experiment, daaruit bestond tot voor kort Shell´s e-business 'strategie'. Door schade en schande wijs geworden houdt het olieconcern de uitprobeersels tegenwoordig beter in de hand. E-business is meer dan techniek, weet Shell nu. Het moet ingebouwd zijn, niet ergens op vastgeschroefd.
Bij Shell Europe Oil Products is de tijd van het wilde westen in de e-business voorbij. “We kiezen nu voor een conservatieve strategie,” zo vertelt Ton Gerards, e-business strategy manager bij deze divisie van Shell. Moet je daaruit concluderen dat de Koninklijke/Shell Groep, een van de grootste bedrijven ter wereld, een afwachtende houding aanneemt op het gebied van het zakelijk gebruik van internet? Het probleem is: er is niemand die in staat is om op deze vraag een zinvol antwoord te geven. Het bedrijf is zo immens groot en veelomvattend dat het moeilijk is om uitspraken te doen die voor Shell in zijn geheel geldig zijn.Shell Europe Oil Products (Seop), waar Ton Gerards werkt, is maar een van de radertjes in het geheel. Het is de divisie die brandstoffen en smeermiddelen in Europa verkoopt. Bij dit 'radertje' praten we al over een organisatie die actief is in 28 landen, met ongeveer 14.000 benzinestations en veertig miljoen klanten per week. Daarbij gaat SEOP zelfstandig te werk om uit te zoeken in hoeverre het gebruik van e-business kan bijdragen tot het stroomlijnen van de organisatie en het verbeteren van de afzet; ook de andere divisies van het concern moeten stuk voor stuk hun eigen strategie op dit gebied uitstippelen.
Dat is niet zo vreemd als het misschien lijkt, aldus Léon Tops, woordvoerder van Shell. “Het zou niet goed zijn als er vanuit het hoofdkantoor in Londen en Den Haag een strategie zou worden gedicteerd.” Het belangrijkste uitgangspunt van e-business ligt immers in het woord zelf besloten: het gaat om de 'business', dat wil zeggen de manier waarop markten worden bediend en de onderliggende organisatie wordt ingericht. En in de divisies staat men het dichtst bij die markt. “Shell heeft als criterium voor e-business dat het voordelen voor onze klanten met zich mee moet brengen en ons moet helpen om de kosten te beheersen,” zegt Tops. “Wat die voordelen kunnen zijn, kun je het best beoordelen als je in direct contact met de klanten staat.”
Paaltjes in de grond
De klanten en de business vormen de leidraad bij de inrichting van de Shell-organisatie, die opgedeeld is in vijf grote werkmaatschappijen die sterk autonoom opereren. Eén daarvan is Exploratie & Productie, de maatschappij die zorgt voor de winning van de grondstoffen olie en gas. E-business krijgt in dit bedrijfsonderdeel onder meer gestalte door het gebruik van de internetbeurs LevelSeas, waar vragers en aanbieders van scheepvaartladingen bij elkaar worden gebracht. Bij Chemie, de werkmaatschappij die zich bezighoudt met de productie en verkoop van petrochemische producten, wordt gebruik gemaakt van de chemische marktplaats Elemica.Vergeleken met Exploratie & Productie en Chemie heeft Olieproducten (waarvan Seop een onderdeel is) een totaal andere core-business: de verkoop van benzine, diesel, gas, kerosine en smeermiddelen aan grote klanten zoals industrieën en luchtvaartmaatschappijen, middelgrote klanten zoals autodealers, en op de retailmarkt via de benzinepompen. Het mondiale netwerk van de Shell-pompen is twee keer zo groot als dat van de McDonald's-restaurants. Met zoveel verschillende klanten en producten heeft e-business zelfs binnen de divisie veel uiteenlopende vormen gekregen.
De opkomst van internet zeven jaar geleden, toen het web door grote groepen mensen werd ontdekt, leidde aanvankelijk tot nogal chaotische reacties binnen Shell. 'Het wilde Westen' noemt Gerards die periode. Lokale afdelingen kregen het idee 'dat ze iets met internet moesten doen'. “Men kreeg het gevoel dat er ergens goud moest liggen. Er werden vlug paaltjes in de grond geslagen: dat terrein is van mij, dat claim ik.” Maar niemand wist hoe dat goud uit de grond gehaald moest worden. Weinig initiatieven uit die begintijd hebben de tand des tijds doorstaan; verschillende websites die als nieuw marketingkanaal werden geïntroduceerd, stierven een roemloze dood. Eind jaren negentig besloot Seop dat de tijd van de goudzoekers in het wilde westen afgelopen moest zijn. De nieuwe strategie werd onder de naam Controlled Experimentation gelanceerd. Aangezien niemand met zekerheid kon vertellen wat de investeringen in e-business zouden opbrengen, bleven de activiteiten een experimenteel karakter behouden. Het verschil was dat de experimenten gestructureerd werden opgezet. Telkens werd nauwkeurig nagegaan welke voordelen werden gerealiseerd bij de klanten en in de eigen organisatie. Voldeed het experiment niet, dan werd het genadeloos de nek omgedraaid.
Mobiel betalen
Een van de nieuwe activiteiten was 12Move (spreek uit: One To Move). In een joint venture met World Online, het latere Tiscali, bood Shell zijn klanten gratis internettoegang aan. Met zijn enorme bereik zou het bedrijf in staat zijn veel klanten het web op te helpen. Hoewel er 450.000 klanten werden gevonden in Nederland, Duitsland en Denemarken, trok Shell zich al na twee jaar terug: internettoegang staat net iets te ver van de core-business af. Het belang in 12Move werd aan Tiscali verkocht. Een ander experiment dat geen vervolg kreeg, was een onderzoek naar mobiel betalen. Naar aanleiding van de snelle opkomst van de mobiele telefoon wilde Shell weten of het toestel nuttig gebruikt kon worden aan de benzinepomp. Om verschillende redenen werd Finland gekozen als locatie voor de proef. Gerards: “Buiten is het koud en vervelend. Je wilt je auto niet uitkomen als het niet echt moet.” De Finnen die wilden tanken of hun auto wassen, konden gewoon blijven zitten. Met het bellen van een bepaald nummer kregen ze een code toegewezen, die ze konden gebruiken voor de wasstraat of de juiste pomp.
Mobiel betalen was echter geen succes en het zal lang duren voordat het in Nederland wordt ingevoerd, áls dat ooit gebeurt. “De vraag die we onszelf stelden was: welke extra waarde biedt het systeem onze klanten? Dat bleek erg tegen te vallen.” Benzine tanken is een activiteit die al behoorlijk efficiënt georganiseerd is. Je komt aanrijden, pakt de slang, gaat afrekenen. Bij het gebruik van Easypay hoef je niet meer naar binnen: betalen is dan een kwestie van zwaaien met een sleutelhanger voor een kaartlezer. Mobiel betalen zou inhouden dat je eerst een nummer moet draaien, vervolgens de locatie en het pompnummer moet invoeren en moet wachten op autorisatie. “Het is eenvoudig een kwestie van secondes tellen,” zegt Gerards. “Met de mobiele telefoon blijkt het niet sneller te werken.” En als het in het internet-gekke Finland niet werkt, zo redeneerde Shell, kunnen we het elders wel helemaal vergeten.
Het feit dat sommige experimenten werden stopgezet, hield de opmars van e-business niet tegen. Twee jaar geleden werd binnen Seop een 'e-businessteam' opgericht om de verdere ontwikkelingen te begeleiden. Inmiddels heeft men het experimentele stadium achter zich gelaten. Het motto is nu: Making the most of what we've got. Gerards: “What we've got' is datgene waar we nu al sterk in zijn: een heel grote klantengroep, heel veel locaties en een ijzersterk merk. Dat is het uitgangspunt voor elke volgende stap.”
Sexy
Hoe scherper bij Seop wordt gelet op de rendementseisen, hoe meer het zwaartepunt van de activiteiten zich verplaatst naar het business-to-business segment. Net als veel andere bedrijven ontdekte Shell dat 'b-to-b' voorlopig meer belofte in zich heeft dan 'b-to-c'. Met grote zakelijke klanten worden de systemen op elkaar afgestemd, zodat bedrijfsprocessen zoals bestellingen en transport zo efficiënt mogelijk kunnen worden ingericht. Minder grote zakelijke klanten zoals dealers en garages kunnen gebruik maken van diensten zoals Shell Online en het Shell Business Centre, twee internetportalen die het contact met de klant sterk verbeteren. De klanten kunnen producten bestellen uit de online catalogus, waarna het proces van verzending en facturering geautomatiseerd verloopt.
Hoewel b-to-b-activiteiten zoals Shell Online en het Shell Busi-ness Centre minder 'sexy' zijn dan e-commerce of mobiel betalen, zijn juist hier de meest duidelijke voordelen te vinden. De klant kan elk moment bestellen, heeft een duidelijk overzicht van zijn vorige bestellingen, en houdt minder papierwerk over. Herhalingsbestellingen zijn in een handomdraai gedaan. Voor Shell ligt er de mogelijkheid om het systeem op individuele klanten toe te snijden. Met specifieke klanten kunnen afspraken worden gemaakt over de prijzen voor bepaalde producten. In het systeem kunnen bijvoorbeeld incentives worden ingebouwd voor bepaalde klanten, er ontstaan onderhandelingsmogelijkheden. Shell Online en het Shell Business Center zijn twee systemen die geleidelijk naar elkaar toe groeien en zullen vervlechten tot één zakelijk systeem. Daarnaast is Shell actief op verschillende b-to-b marktplaatsen die op internet zijn ontstaan. Zo is het bedrijf deelnemer aan Covisint, de site waar toeleveranciers en afnemers in de automobielbranche handel drijven. Shell kan bijvoorbeeld op Covisint een partij smeermiddelen aanbieden, waar producenten en dealers op kunnen intekenen.
De aanvankelijk snelle opmars van de marktplaatsen op internet is de afgelopen jaren wat gestagneerd. Het idee dat bedrijven snel een goede prijs voor hun goederen en diensten kunnen vinden, was aanlokkelijk, waardoor binnen korte tijd duizenden marktplaatsen ontstonden. Veel daarvan zijn inmiddels failliet gegaan. De oorzaak is volgens Gerards dat de markten te weinig vraag en aanbod hebben om efficiënt te werken. Veel van de markten zijn opgezet door één of enkele marktpartijen.
Op andere markten ontstaan in- of verkoopcombinaties die de handel te veel domineren.Niet alleen voor de afzet maar ook voor de inkoop ('procurement') van goederen maakt Seop gebruik van internetmarkten. Vaak gebeurt dat in de vorm van een veiling. Het is met name bij deze veilingen dat de ware aard van de problematiek van e-business zich aan de medewerkers van de Shell-divisie heeft geopenbaard.
Net als de marktplaatsen is e-procurement al jarenlang een van de beloftes van b-to-b e-commerce. Ook hier was het idee: snel bestellingen doen, makkelijk prijzen vergelijken, eenvoudige koppelingen aan de eigen administratie. Maar ook hier blijft de realiteit ver achter bij de mooie projecties. “Veel toeleveranciers zijn eenvoudig nog niet zo ver,” zegt Gerards. “Maar,” voegt hij er aan toe, “toch zijn de veilingen voor ons een opening geweest naar een nieuwe manier van denken over e-business.”
Met het inkopen via veilingen heeft Shell al enige jaren ervaring. Veilingen kunnen worden gebruikt bij de inkoop van grondstoffen of kantoorbenodigdheden, of goederen die in de Shell-winkels worden verkocht. De inkoper van Shell die aan een veiling meedoet, moet een prijs voor een bepaalde hoeveelheid goederen neerleggen. Om te weten welke prijs voor Shell gunstig is, moet bekend zijn hoe groot de behoefte aan de goederen binnen de organisatie is, of hoe groot de vraag naar het eindproduct op de retailmarkt is.
“Het bedrijf dat iets wil kopen, vraagt één prijs,” zegt Gerards. “Hoe je als potentiële leverancier tot die prijs komt, doet er niet toe.” Maar daar zit nou net de kneep. Om een scherpe prijs af te geven, moeten de bedrijfsprocessen volledig transparant zijn; van de inkoop van olie, via de productie van brandstof in de raffinaderij, tot en met levering bij de pomp. En dan praten we in Europa over 28 landen met verschillende benzineprijzen en talloze andere producten die in de stations worden verkocht.
Bij het e-businessteam van Seop is inmiddels duidelijk dat elektronisch zakendoen méér behelst dan techniek. Gerards preekt 'de drie r'en': systems ready, business ready en customer ready. 'Systems ready' betekent dat de techniek klaar moet zijn en feilloos moet werken. 'Customer ready' houdt in: de klanten moeten er aan toe zijn om een nieuwe manier van communiceren te accepteren. Maar 'business ready' is minstens net zo belangrijk: de eigen organisatie moet in staat zijn de nieuwe manier van werken te ondersteunen. Dat blijkt in het geval van de veilingen: om een optimale prijs te bieden, moet er een enorme hoeveelheid informatie uit de organisatie komen, over voorraden tot en met marktverwachtingen. Die informatievoorziening is – méér dan de juiste computers – de succesfactor.
Een van de belangrijkste vaardigheden die het e-businessteam daarom de afgelopen jaren heeft opgedaan, is change management: hoe krijg je de organisatie zo ver dat een nieuwe manier van werken wordt geaccepteerd. Elke landenorganisatie die bij het nieuwe systeem betrokken wordt, moet apart worden overtuigd van de voordelen. Gerards en zijn collega's moeten soms ware diplomaten zijn. “Een nieuw proces bedenken is niet moeilijk, de ware uitdaging is om het in de eigen organisatie voor elkaar te krijgen.” Een van de motto's op het hoofdkantoor van Shell is dat e-business 'built in, not bolted on' de bedrijfsprocessen moet zijn. Ingebouwd, niet ergens op vastgeschroefd. Het is een tragere aanpak omdat dan eerst de neuzen binnen het bedrijf één kant op moeten staan. Maar trager of niet, geleidelijk wordt de oliemaatschappij 'e-enabled', zoals Shell het zelf noemt. Ook een conservatieve strategie houdt vooruitgang in zich besloten.
