Een crisis brengt lessen. Niet alleen mondiaal, ook in uw eigen organisatie. Wie de voortekenen ziet, kan tijdig reageren. Maar waarom afwachten tot het zover is? De signalen van naderend onheil en tips voor ingrijpen.
Van de straten in Londen tot de aandelenbeurzen wereldwijd heerst onrust. Dat we op een keerpunt in de geschiedenis staan, is duidelijk. Elke organisatie moet zichzelf dan ook nu de vraag stellen: kunnen we zo doorgaan of wordt het tijd om het roer radicaal om te gooien? Hei-sessies, consultancyrapporten en brainstorms halen weinig uit zonder een diepgevoeld besef dat het anders moet. In de praktijk zien we dat de meeste bedrijven wel veranderen, maar niet vernieuwen. Het lijkt erop dat alleen een crisis achterhaalde patronen kan doorbreken. Toch kan dat ook anders.
Een crisis valt vaak te voorzien
Een crisis lijkt vaak onverwacht te komen, ‘als een donderslag bij heldere hemel’. Maar is dat wel zo? De op verspilling en gemakzucht gestoelde Amerikaanse auto-industrie stond in korte tijd een de rand van de afgrond. De Berlijnse muur viel in één nacht. Energiegigant Enron was verdwenen voordat velen er erg in hadden. De zeer succesvolle internetspaarbank IceSave sloot haar deuren voordat spaarders bij hun spaargeld konden komen.
Konden we het niet zien aankomen? Waren er geen voortekenen? Stond er echt ineens een grote boom voor onze neus of hebben we jaren geleden een op het eerste gezicht onbetekenend zaadje over het hoofd gezien? Pas als de crisis een feit is, gaan we de voortekenen zien met de wijsheid van achteraf. We hebben dus signalen gemist die ons hadden kunnen helpen om tijdig onze koers te verleggen.
De voortekenen van een crisis
Je kunt jaren aan parachutespringen doen en door een val van het keukentrapje in het ziekenhuis belanden. Crises lijken door minuscule voorvalletjes te worden losgemaakt. Neem bijvoorbeeld de oproep van Pieter Lakeman aan spaarders van de DSB bank om hun spaarsaldo op te nemen. Lang wordt dat voorval dan als de aanleiding gezien. Misschien wel om te voorkomen dat naar dieper liggende oorzaken moet worden gezocht.
Waaraan herken je een naderende crisis? Een greep uit de signalen:
- een sterke versnelling van (technische en sociale) ontwikkelingen die vertrouwde werkwijzen onder druk zet,
- medewerkers die druk doen, vinden dat ze hard werken en toch nauwelijks productief zijn,
- contact verliezen met de basis (klant, medewerkers),
- normaal gaan vinden wat niet normaal is (bv. exorbitante bonussen),
- bagatelliseren van signalen die je niet uitkomen en van de mensen die ze afgeven,
- ‘same-think’ in organisaties én in de netwerken van topbestuurders,
- jezelf onaantastbaar wanen,
- de ontkenning van de ernst van de negatieve berichten,
- grote hang naar ‘command & control-systemen’.
Voor zover er een rode draad zit in al deze signalen, dan heeft die te maken met ‘vastzitten’.
De illusie van totale controle
We kunnen een crisis dus zien aankomen, maar laten in de praktijk na er tijdig wat aan te doen. Waarom? Kan het zijn omdat het we bang zijn de crisis ‘naar voren te halen’ en eerder door een pijnlijk proces te moeten gaan dan ons lief is? Of hopen we, tegen beter weten in, dat als we maar doen alsof er niets aan de hand is, de bui zal overwaaien? Bestuurders worden beloond voor het ‘in control’ zijn, voor het doen alsof ze alles weten en in de hand hebben. Topsalarissen en bonussen zijn gebaseerd op de gedachte dat wanneer je meneer X of mevrouw Y inhuurt, de resultaten gegarandeerd zijn. We mogen constateren het niet zo eendimensionaal ligt.
In een omgeving waarin alles met alles samenhangt, is controle maar beperkt mogelijk, daarmee moeten we leren te leven. Dat is wat een crisis ons in elk geval duidelijk maakt.
Veranderen vraagt om loslaten
‘Je moet nooit je oude schoenen wegdoen voor dat je nieuwe hebt’. Het klinkt logisch. Maar in geval van een crisis verlies je de oude schoenen nog voordat je nieuwe hebt. Je moet verdergaan op blote voeten. Gek genoeg werkt dat ook bevrijdend, want je hebt weinig meer te verliezen. De weg naar de toekomst staat weer volledig open, ongehinderd door zaken uit het verleden.
Dat roept wel de vraag op of een echt fundamentele verandering ook zonder crisis kan plaatsvinden. Durf je afstand te nemen van een nog zeer comfortabele positie voor een onzekere toekomst? Het lijkt voor weinigen weggelegd. Alleen een regelmatige, open en eerlijke kijk in de spiegel kan een crisis voorkomen. De mindset die je daarvoor nodig hebt, is er een van loslaten: van je verleden, van je successen en mislukkingen en van al je ingesleten denk- en gedragspatronen. Veranderen vraagt om een schone mentale lei.
Voorbereid zijn op de crisis
Hoe kunnen we het beste omgaan met het fenomeen crisis? In grote lijnen heb je twee keuze’s:
- Ten eerste kun je voortekenen herkennen. Immers daar ligt de crisis op de loer, te wachten om los te barsten. Door de signalen serieus te nemen, kun je de crisis mogelijk voorkomen en beter, de lessen van de crisis leren, nog voordat hij heeft toegeslagen.
- Ten tweede, als je hem niet kunt voorkomen, kun je je voorbereiden op de chaos die de crisis in je organisatie en/of bij jezelf zal ontketenen. Herken de fases die jij of je bedrijf zullen doormaken.
Organisaties die voorbereid willen zijn op een mogelijk crisis en slagvaardig aan de wind van verandering willen varen, zetten veranderteams op. Dat zijn groepen van veranderingsgezinde medewerkers van door de hele organisatie heen. Dat zijn niet per definitie (of zelfs per definitie niet) de ‘high potentials’, maar vaak juist de mensen die zich wat aan de rand van de organisatie hebben opgehouden. Nu is het hun tijd om de handschoen op te pakken. Zij kunnen de zo hard nodige ‘wind of change’ in de organisatie brengen. Zij kunnen zorgen voor een keerpunt, maar dat gaat niet vanzelf.
Rol van het management
Doorgaans zijn managers goed in het instandhouden en het verbeteren van wat in het verleden werkte. Om een echt keerpunt mogelijk te maken, moet het management echter iets doen waarvoor ze niet zijn opgeleid: loslaten. Bestaande bestuurslagen hebben hun positie bereikt door het bestaande spel goed te spelen. De spelregels zijn evenwel ‘across the board’ fundamenteel aan het veranderen.
Het management moet dus echt ruimte geven voor creatie van een nieuwe toekomst en de verleiding weerstaan om aan het stuur te gaan zitten. Dat is niet vrijblijvend, want al hoeft een vernieuwing niet aan de top te beginnen, ze moet uiteindelijk wél door hen worden begrepen en onderschreven. Het management stelt per slot van rekening de middelen beschikbaar. Een actieve en zichtbare ondersteuning van het veranderteam, is een van de kritieke succesfactoren voor een geslaagde vernieuwing.
Nieuw perspectief
Vóór alles vraagt een fundamentele koerswijziging om een nieuw perspectief, om anders naar de wereld te kijken. Om los te laten wat vanzelfsprekend voor je is en je open te stellen voor nieuwe ontwikkelingen. Dát is de belangrijkste succesfactor. Daarmee moet je rekening houden bij het samenstellen en faciliteren van je veranderteam. Dat doe je enerzijds door de juiste kandidaten te selecteren: jonge medewerkers, nieuwkomers en mensen uit de periferie van de organisatie. Anderzijds zul je van zo’n verzameling vernieuwers een team moeten maken dat met een echt frisse en gedeelde blik in de wereld kijkt, voordat ze in de organisatie aan de slag gaan.
Te vaak zien we dat er meteen gewerkt wordt aan plannen, brainstorms en dergelijke. Dat komt namelijk daadkrachtig en mannelijk over, we zijn wat aan het ‘doen’! Het echte loslaten van het verleden en opdoen van nieuw perspectief krijgt onvoldoende ruimte met als gevolg: halfbakken vernieuwingen die gedoemd zijn te mislukken. Ook in de organisatiekunde kan een geboorte niet zonder de inbreng van vrouwelijke kwaliteiten.
Organisaties die het aandurven om zelf op deze wijze een ‘corporate revolution’ te ont-ketenen, grijpen de kans om succesvol een keerpunt in hun bestaan in te luiden en dat is in de huidige onrustige tijd niet vanzelfsprekend.
Over de auteurs:
Dit Podium-artikel is geschreven door Dirk A. Van Mulligen eigenaar van Coherent Solutions, bureau voor organisatieontwikkeling en Paul de Bruijn, eigenaar van Bureau Arnhem, bureau voor communicatie en organisatie. Samen ontwikkelden zij Het Keerpunt, een programma voor crisispreventie en organisatievernieuwing voor veranderteams en guiding coalitions. Het programma vindt plaats in Berlijn, waar ze de deelnemers leren met andere ogen naar de wereld te kijken, vernieuwing ervaren en unieke verhalen uit eerste hand te horen krijgen.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
