Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

De zieke koning zit in ons allemaal

Wie alleen aan groei en winst denkt, is verkeerd bezig, vindt Maarten Verkerk. Na jarenlang als manager gewerkt te hebben bij Philips, is Verkerk nu hoogleraar reformatorische wijsbegeerte in Eindhoven. “Natuurlijk heb ik als christen meer gevoel voor normen en waarden.”

Hoed u voor zieke koningen, hield Verkerk zijn gehoor vorige maand voor tijdens zijn oratie aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hij verwees naar de middeleeuwse legende van Parsival, waarin een koning tijdens een liefdesavontuur verwond wordt en alleen in leven kan blijven door onafgebroken naar een magische edelsteen te staren. Ondertussen gaat zijn koninkrijk aan onvruchtbaarheid ten onder. Kijk, stelde Verkerk, zo is het ook met veel hedendaagse managers. Terwijl zij zich blindstaren op groei en winst gaat hun bedrijf langzaam naar de knoppen. Verkerk: “De zieke koning zit in ons allemaal. De neiging om mensen te overheersen en eerst aan je eigen belangen te denken, tref je in het hart van elk mens. Omdat ik management van binnenuit ken weet ik dat je als manager soms ongelooflijk onder druk staat. Je bent dan geneigd om het minder nauw te nemen met morele normen en voorrang te geven aan je eigen belangen. Ik begrijp dat, maar uit mijn onderzoek blijkt dat door een focus op economische groei en technische beheersing, gecombineerd met een hiërarchische manier van leidinggeven, een cultuur gecreëerd wordt die slecht is voor de leider en voor het bedrijf.” Anders Moberg, met zijn gigantische salaris en royale bonus- en optieregelingen, is voor Verkerk bij uitstek een zieke koning: “Moberg geeft het signaal aan zijn werknemers dat hij er altijd goed vanaf zal komen, of hij het nu goed of slecht doet. Medewerkers voelen zo’n signaal feilloos aan; ze begrijpen dat het Moberg om zijn eigen portemonnee gaat en niet om het bedrijf. Dat zijn mechanismen waar we in de samenleving en in het bedrijfsleven te weinig aandacht voor hebben. Ik ben niet tegen een goede beloning voor topmensen, wel tegen excessen. De klant en de aandeelhouder zijn daarvan de dupe.”

Dronken knecht
Tegenover de zieke koning stelt Verkerk de figuur van de dronken knecht. In Herman Heijermans’ toneelklassieker Op hoop van zegen wil een op geld beluste reder een rotte vissersschuit de zee op sturen. Zijn dronken knecht waarschuwt hem voor het gevaar, maar de reder slaat de waarschuwing in de wind en laat de ‘drijvende doodskist’ de haven uit varen, met rampzalige gevolgen. De werknemer die met kennis van zaken kritiek levert op het management is als deze dronken knecht. Verkerk: “Bij Ahold werd rond Cees van der Hoeven en de raad van bestuur een sfeer gecreëerd waarin bepaalde vragen niet meer gesteld mochten worden. Allerlei financiële ratio’s die men eerst als heilig had beschouwd, werden opgeofferd aan economische groei. Gebonden aan gouden ketenen sloeg men een verkeerde weg in. Mensen die het daar niet mee eens waren werden verwijderd. Dat is een heel slechte cultuur. Ik heb nooit op dat niveau leidinggegeven, maar ook op mijn niveau heb je dwarsliggers, mensen die het je lastig maken. Meer dan de helft zijn keurige mensen die weten waarover ze praten en ‘stop’ zeggen op het moment waarop een leider geneigd is door te gaan. Dat soort dwarsliggers heb je nodig. Je moet medewerkers betrekken bij de bedrijfsvoering. Laat ze meebeslissen over zaken waar ze verstand van hebben. Ik noem dat participatief managen. Als daar geen ruimte voor is krijg je schandalen zoals bij Ahold, Shell en Enron.”

Moraalridder

Verkerk is een trouw kerkbezoeker die zijn proefschrift begint met een bijbelcitaat en niet terugschikt voor grote woorden als ‘het kwade’ en ‘het goede’. Hij is ervan overtuigd dat hij ‘als christen meer gevoel heeft voor normen en waarden’, maar ziet zichzelf niet als moraalridder: “Men kan mij niet verwijten dat ik mij alleen baseer op de bijbel en niet begrijp hoe de praktijk in elkaar zit. Naast morele en ethische argumenten heb ik ook bedrijfskundige en organisatiekundige argumenten tegen een bedrijfscultuur waarin winst en groei voorop staan. Ik heb er onderzoek naar gedaan en ik ken de gegevens uit de literatuur. Daarbij ben ik al twintig jaar aan het managen, in verschillende sectoren. Op basis van al die kennis durf ik te zeggen dat het vanuit economisch perspectief ongewenst is als mensen alleen economische doelen najagen.”
Verkerk verwijt managers dat zij nauwelijks oog hebben voor de sociale en psychologische processen die in bedrijven een rol spelen. Het aspect van vertrouwen bijvoorbeeld: hoeveel vertrouwen heeft een medewerker in zijn bedrijf, het management in de organisatie, en de raad van commissarissen in het management. Vertrouwen bouw je op door gedrag, stelt Verkerk. In zijn proefschrift beschrijft hij zijn eigen ervaringen in een fabriek in het Duitse Aken. Door een hiërarchische stijl van management en de voortdurende dreiging ontstond daar een sfeer van onderling wantrouwen. Op alle niveaus werd geroddeld en geklaagd en de productiviteit daalde. Verkerk: “Het dreigen met bezuinigingen en harde reorganisaties ondergraaft het vertrouwen. Medewerkers doen wat de baas wil, maar zullen hem ook waar mogelijk beduvelen. Bange mensen nemen geen initiatief meer, zeggen niet meer tegen de baas dat er verkeerde beslissingen worden genomen. Veel deskundigheid in de organisatie blijft daardoor onbenut. Dat is het effect van angst. Na verloop van tijd zal de organisatie achteruit kachelen.”
Winst en groei zijn middelen, geen doelen, benadrukt Verkerk: “Het uiteindelijke doel van een bedrijf is een waardevolle bijdrage aan de samenleving leveren. Hewlett-Packard en geneesmiddelenfabrikant Merck hebben dat expliciet als uitgangspunt genomen voor hun bedrijfsvoering. Als een bedrijf geen bijdrage levert, moet het stoppen. Winst heb je nodig om je aandeelhouders te kunnen betalen en in een aantal gevallen moet je kunnen groeien. Maar groei als enige norm, nee. Winst als enige norm, nee. Het heeft te maken met de vraag wat je rol is in deze samenleving. Om straks te kunnen zeggen dat je miljoenen hebt verdiend?”

Philips

Verkerk werkte jarenlang voor Philips. Hij begon als onderzoeker op het beroemde laboratorium NatLab in Eindhoven en klom op tot manager van meerdere fabrieken, onder meer in Duitsland en Taiwan. Nog steeds draagt hij zijn voormalige werkgever een warm hart toe. In zijn oratie prees hij de ethische codes en het systeem van kwaliteitscontrole van het bedrijf. Oud-topman Jan Timmer roemt hij als voorbeeld van een goede manager. Terwijl Timmer toch vooral herinnerd wordt door zijn keiharde en grootschalige reorganisatie. Moet kunnen, zegt Verkerk: “Het is belangrijk om te erkennen dat je in management met verschillende normen te maken hebt: sociale, morele, maar ook economische. Op zich vind ik het ontslaan van mensen niet onethisch. Timmer had de keus: hard ingrijpen, of het bedrijf failliet laten gaan en laten opdelen en verknippen. In dat laatste geval worden delen van het bedrijf in het sterfhuis gestopt of overgenomen en vallen er ook ontslagen. Timmer stonden economische normen voor ogen bij zijn reorganisatie, maar hij heeft wel geld opzij gezet voor sociale plannen. Het is te makkelijk om tegen een manager in een vijf voor twaalf situatie te zeggen: ‘Wat jij doet is moreel onjuist’. Je wordt een verkeerde moraalridder als je alleen oog hebt voor morele normen.”
Na zijn aantreden is Timmer met de top honderd van Philips ‘op de hei’ gaan zitten. Hij legde zijn topmensen de problemen en de mogelijke oplossingen voor en droeg ze die op hun eigen sectoren toe te passen. Zo betrok hij zijn mensen bij het proces. ‘Uitstekend management’, vindt Verkerk. “Zoiets moet je niet alleen doen in tijden waarin het slecht gaat. Om terug te komen op Ahold: het ging prima met dat bedrijf, er was geen enkele reden om een monocultuur te kweken waarin alles draaide om economische groei. Je moet double digit growth nooit tot je primaire proces verheffen.”

Ontslagen

Managers moeten het goede voorbeeld geven, stelt Verkerk. Maar verwacht hij niet te veel van de manager? Zelf is hij twee keer ontslagen omdat hij het oneens was met de bedrijfsvoering. Veel wil hij er niet over kwijt, maar ‘het had te maken met ethiek’: “Ik wil niet in details treden. Er was verschil van mening over hoe je leidinggeeft. In het ene geval was het overduidelijk dat het niets met mijn prestaties te maken had. Ik heb samen met iemand anders een fabriek uit de shit getrokken. Toen werd die fabriek overgenomen en veranderde de bedrijfscultuur. Mijn stijl van leidinggeven en mijn opvattingen over management botsten daarmee. Er werd van mij verwacht dat ik hiërarchisch ging managen, maar ik ben heel duidelijk een participatief manager. Alles draaide opeens om verlaging van de kosten, er was te weinig aandacht voor klanten en medewerkers. In een ander bedrijf kreeg ik ronduit de opdracht om mensen op hun donder te geven, terwijl ik wist dat die mensen hard en goed werkten.” Het zittende managementteam in de bedrijven waar Verkerk is weggestuurd had geleerd te overleven. Als er een nieuwe topman kwam en er ging een andere wind waaien, waaiden zij mee. Maar het is niet goed om altijd maar mee te waaien, waarschuwt Verkerk. “Ik heb mensen onder druk zien staan, mensen die verantwoordelijk waren voor een gezin en op een gegeven moment tegen mij zeiden: ‘Maarten ik waai mee want ik heb vrouw en kinderen.’ Ik heb daar geen moreel oordeel over. Maar als goed betaalde managers hun stem niet verheffen als het verkeerd gaat, wie doet het dan wel? Ik ben geen dappere vent, maar er zijn momenten waarop je aan de bel moet trekken.”

Een zieke koning…
…vindt winst en groei het hoogste goed.
…is autoritair en gelooft in een sterke hiërarchie.
…stelt eigenbelang boven bedrijfsbelang.
…snoert dwarsliggers het liefst de mond.

In organisaties met een zieke koning op de troon…

…denken medewerkers dat leidinggevenden geloven dat zij niet te vertrouwen zijn.
…zijn de taken van de uitvoerende medewerkers nauw omschreven.
…worden de medewerkers strikt gecontroleerd door leidinggevenden.
…gaan leidinggevenden ervan uit dat fouten en slechte resultaten het gevolg zijn van onvoldoende aandacht en onverschilligheid en vragen om straf en intensivering van de controle.
…wordt uitgebreid onderhandeld over conflicten.

Met als gevolg:
> Veelvuldige afwezigheid van medewerkers en een hoog ziekteverzuim
> Minimale inzet, apathie, onverschilligheid en zelfs sabotage
> Niemand durft het initiatief te nemen
> Deskundigheid blijft onbenut
> Een verkeerde koers wordt niet bijgestuurd

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verder lezen

Verkerks oratie bij het aanvaarden van het hoogleraarschap reformatorische wijsbegeerte:
http://www.refdag.nl/artikel/1229726/