Wie alleen aan groei en winst denkt, is verkeerd bezig, vindt Maarten Verkerk. Na jarenlang als manager gewerkt te hebben bij Philips, is Verkerk nu hoogleraar reformatorische wijsbegeerte in Eindhoven. “Natuurlijk heb ik als christen meer gevoel voor normen en waarden.”
Moraalridder
Verkerk is een trouw kerkbezoeker die zijn proefschrift begint met een bijbelcitaat en niet terugschikt voor grote woorden als ‘het kwade’ en ‘het goede’. Hij is ervan overtuigd dat hij ‘als christen meer gevoel heeft voor normen en waarden’, maar ziet zichzelf niet als moraalridder: “Men kan mij niet verwijten dat ik mij alleen baseer op de bijbel en niet begrijp hoe de praktijk in elkaar zit. Naast morele en ethische argumenten heb ik ook bedrijfskundige en organisatiekundige argumenten tegen een bedrijfscultuur waarin winst en groei voorop staan. Ik heb er onderzoek naar gedaan en ik ken de gegevens uit de literatuur. Daarbij ben ik al twintig jaar aan het managen, in verschillende sectoren. Op basis van al die kennis durf ik te zeggen dat het vanuit economisch perspectief ongewenst is als mensen alleen economische doelen najagen.”
Verkerk verwijt managers dat zij nauwelijks oog hebben voor de sociale en psychologische processen die in bedrijven een rol spelen. Het aspect van vertrouwen bijvoorbeeld: hoeveel vertrouwen heeft een medewerker in zijn bedrijf, het management in de organisatie, en de raad van commissarissen in het management. Vertrouwen bouw je op door gedrag, stelt Verkerk. In zijn proefschrift beschrijft hij zijn eigen ervaringen in een fabriek in het Duitse Aken. Door een hiërarchische stijl van management en de voortdurende dreiging ontstond daar een sfeer van onderling wantrouwen. Op alle niveaus werd geroddeld en geklaagd en de productiviteit daalde. Verkerk: “Het dreigen met bezuinigingen en harde reorganisaties ondergraaft het vertrouwen. Medewerkers doen wat de baas wil, maar zullen hem ook waar mogelijk beduvelen. Bange mensen nemen geen initiatief meer, zeggen niet meer tegen de baas dat er verkeerde beslissingen worden genomen. Veel deskundigheid in de organisatie blijft daardoor onbenut. Dat is het effect van angst. Na verloop van tijd zal de organisatie achteruit kachelen.”
Winst en groei zijn middelen, geen doelen, benadrukt Verkerk: “Het uiteindelijke doel van een bedrijf is een waardevolle bijdrage aan de samenleving leveren. Hewlett-Packard en geneesmiddelenfabrikant Merck hebben dat expliciet als uitgangspunt genomen voor hun bedrijfsvoering. Als een bedrijf geen bijdrage levert, moet het stoppen. Winst heb je nodig om je aandeelhouders te kunnen betalen en in een aantal gevallen moet je kunnen groeien. Maar groei als enige norm, nee. Winst als enige norm, nee. Het heeft te maken met de vraag wat je rol is in deze samenleving. Om straks te kunnen zeggen dat je miljoenen hebt verdiend?”
Philips
Verkerk werkte jarenlang voor Philips. Hij begon als onderzoeker op het beroemde laboratorium NatLab in Eindhoven en klom op tot manager van meerdere fabrieken, onder meer in Duitsland en Taiwan. Nog steeds draagt hij zijn voormalige werkgever een warm hart toe. In zijn oratie prees hij de ethische codes en het systeem van kwaliteitscontrole van het bedrijf. Oud-topman Jan Timmer roemt hij als voorbeeld van een goede manager. Terwijl Timmer toch vooral herinnerd wordt door zijn keiharde en grootschalige reorganisatie. Moet kunnen, zegt Verkerk: “Het is belangrijk om te erkennen dat je in management met verschillende normen te maken hebt: sociale, morele, maar ook economische. Op zich vind ik het ontslaan van mensen niet onethisch. Timmer had de keus: hard ingrijpen, of het bedrijf failliet laten gaan en laten opdelen en verknippen. In dat laatste geval worden delen van het bedrijf in het sterfhuis gestopt of overgenomen en vallen er ook ontslagen. Timmer stonden economische normen voor ogen bij zijn reorganisatie, maar hij heeft wel geld opzij gezet voor sociale plannen. Het is te makkelijk om tegen een manager in een vijf voor twaalf situatie te zeggen: ‘Wat jij doet is moreel onjuist’. Je wordt een verkeerde moraalridder als je alleen oog hebt voor morele normen.”
Na zijn aantreden is Timmer met de top honderd van Philips ‘op de hei’ gaan zitten. Hij legde zijn topmensen de problemen en de mogelijke oplossingen voor en droeg ze die op hun eigen sectoren toe te passen. Zo betrok hij zijn mensen bij het proces. ‘Uitstekend management’, vindt Verkerk. “Zoiets moet je niet alleen doen in tijden waarin het slecht gaat. Om terug te komen op Ahold: het ging prima met dat bedrijf, er was geen enkele reden om een monocultuur te kweken waarin alles draaide om economische groei. Je moet double digit growth nooit tot je primaire proces verheffen.”
Ontslagen
Managers moeten het goede voorbeeld geven, stelt Verkerk. Maar verwacht hij niet te veel van de manager? Zelf is hij twee keer ontslagen omdat hij het oneens was met de bedrijfsvoering. Veel wil hij er niet over kwijt, maar ‘het had te maken met ethiek’: “Ik wil niet in details treden. Er was verschil van mening over hoe je leidinggeeft. In het ene geval was het overduidelijk dat het niets met mijn prestaties te maken had. Ik heb samen met iemand anders een fabriek uit de shit getrokken. Toen werd die fabriek overgenomen en veranderde de bedrijfscultuur. Mijn stijl van leidinggeven en mijn opvattingen over management botsten daarmee. Er werd van mij verwacht dat ik hiërarchisch ging managen, maar ik ben heel duidelijk een participatief manager. Alles draaide opeens om verlaging van de kosten, er was te weinig aandacht voor klanten en medewerkers. In een ander bedrijf kreeg ik ronduit de opdracht om mensen op hun donder te geven, terwijl ik wist dat die mensen hard en goed werkten.” Het zittende managementteam in de bedrijven waar Verkerk is weggestuurd had geleerd te overleven. Als er een nieuwe topman kwam en er ging een andere wind waaien, waaiden zij mee. Maar het is niet goed om altijd maar mee te waaien, waarschuwt Verkerk. “Ik heb mensen onder druk zien staan, mensen die verantwoordelijk waren voor een gezin en op een gegeven moment tegen mij zeiden: ‘Maarten ik waai mee want ik heb vrouw en kinderen.’ Ik heb daar geen moreel oordeel over. Maar als goed betaalde managers hun stem niet verheffen als het verkeerd gaat, wie doet het dan wel? Ik ben geen dappere vent, maar er zijn momenten waarop je aan de bel moet trekken.”
…is autoritair en gelooft in een sterke hiërarchie.
…stelt eigenbelang boven bedrijfsbelang.
…snoert dwarsliggers het liefst de mond.
In organisaties met een zieke koning op de troon…
…denken medewerkers dat leidinggevenden geloven dat zij niet te vertrouwen zijn.
…zijn de taken van de uitvoerende medewerkers nauw omschreven.
…worden de medewerkers strikt gecontroleerd door leidinggevenden.
…gaan leidinggevenden ervan uit dat fouten en slechte resultaten het gevolg zijn van onvoldoende aandacht en onverschilligheid en vragen om straf en intensivering van de controle.
…wordt uitgebreid onderhandeld over conflicten.
Met als gevolg:
> Veelvuldige afwezigheid van medewerkers en een hoog ziekteverzuim
> Minimale inzet, apathie, onverschilligheid en zelfs sabotage
> Niemand durft het initiatief te nemen
> Deskundigheid blijft onbenut
> Een verkeerde koers wordt niet bijgestuurd
Verder lezen
Verkerks oratie bij het aanvaarden van het hoogleraarschap reformatorische wijsbegeerte:
http://www.refdag.nl/artikel/1229726/
