Mediq verloor driekwart in beurswaarde, maar komt terug. 'Ik wil de Ahold van de gezondheidszorg zijn', zegt ceo Marc van Gelder.
'Een inschattingsfout’, noemt Marc van Gelder het. Met de kennis van nu. Had hij in 2008 geweten hoe de politiek zou reageren, dan had hij het destijds anders gedaan. Maar hij kon toch ook niet voorzien dat de bodem onder zijn verdienmodel werd weggeslagen? En dat terwijl hij de zaken zo mooi op de rit leek te hebben. Ruim twee jaar was Van Gelder ceo bij het huidige Mediq, de internationale leverancier van medische hulpmiddelen, geneesmiddelen en bijbehorende zorg, dat toen nog onder de naam OPG opereerde. In die tijd had hij de resultaten van de grootste apotheekketen van Nederland gestaag zien groeien, tot een recordwinst van 134,4 miljoen euro in 2007, op een omzet van zo’n 2,5 miljard. Het waren mooie jaren, geholpen door de razendsnel groeiende zorgmarkt, waar Van Gelder voor zijn concern een centrale rol zag weggelegd.
Dramatisch 2008
WIE IS MARC VAN GELDER?
Marc van Gelder (1961) studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit en deed een MBA in de VS. Tussen 1990 en ’96 was hij associate principal bij McKinsey. Daarna werd hij directeur Business Development bij Ahold, om in 1998 door te stoten tot eindverantwoordelijke voor de supply chain van Stop & Shop supermarkten in de VS. Vanaf 2000 was hij ceo van Peapod, Amerika’s grootste internetsupermarkt. In 2005 werd hij eerst bestuurslid van toen nog OPG, later in datzelfde jaar werd hij ceo van wat later Mediq ging heten. Van Gelder verdient als ceo ruim 1,2 miljoen euro per jaar.
En toen brak 2008 aan… Opeens veranderde het perspectief van de Nederlandse apothekers dramatisch. De politiek besloot tot een stelselwijziging. Niet de patiënt kreeg de macht in de zorg, maar de verzekeraars. En die vergoedden vanaf dat moment alleen nog de goedkoopste varianten van generieke medicijnen. Alle marge werd in één beweging uit de medicijnverstrekking gesneden. Dag, mooie winsten voor de apotheken. ‘De prijzen daalden opeens met gemiddeld 80 procent’, blikt Van Gelder terug. ‘In sommige gevallen zelfs met 90 procent. Tot onder de kosten die we alleen al hadden voor distributie.’
Beurskoers stort in
Mediqs beurskoers stortte in, van 26 euro op de top in 2007, tot 6 euro begin 2009. Driekwart van de concernwaarde verdampte. De winst van 134 miljoen sloeg om in een bijna even groot verlies in 2008, deels vanwege een afschrijving van 128 miljoen op de goodwill van Nederlandse apotheken, die goed waren voor 40 procent van de totaalomzet. ‘De rol van de verzekeraars in het nieuwe systeem was veel groter dan we hadden verwacht’, zegt Van Gelder er nu over. ‘Nederland is ook het enige land waar de verzekeraars zó’n dominante plaats hebben.’
Marktwerking
Even daarvoor had het nog zo mooi geleken. In de zorg zou marktwerking komen, had de politiek beloofd. De patiënt moest een consument worden. Mediq zou inkoopmacht ontwikkelen en zo de prijzen bij farmaceuten en producenten van medische hulpmiddelen naar beneden dwingen. Door de schaalgrootte was ook nog efficiencywinst te boeken en zou Mediq tegelijk het eigen én het nationale belang dienen. Het bedrijf kon de Ahold van de gezondheidszorg worden, zegt Van Gelder. ‘Tien jaar geleden bepaalden Procter & Gamble en Unilever wat er in de schappen van de Albert Heijn lag en tegen welke prijs dat verkocht werd. Nu dwingt Ahold keer op keer kortingen af, die worden doorgegeven aan de consument.’
Het merk Mediq
Van Gelder kan het weten, want hij maakte zelf jarenlang carrière bij Ahold, met verantwoordelijkheid voor onder meer de Amerikaanse internetsupermarkt Peapod en voor Stop & Shop – een van de andere Aholdmerken in de VS. Bij de eerste leerde hij denken over merken, merkbouwen en merkidentificatie, bij de tweede het managen van complexe logistieke processen. Kennis die goed van pas kwam bij zijn overstap naar de zorgbranche, waar hij meteen voortvarend van start ging. Allereerst ging de oude naam eraan. OPG, kort voor: de Onderlinge Pharmaceutische Groothandel, werd veranderd in Mediq. ‘Als de patiënt een keuze krijgt, moet hij natuurlijk wel kúnnen kiezen. Medische chemie is niet voor leken, dus gaat het om andere dingen. Om service, voorlichting en begeleiding. En om dat te kunnen overbrengen heb je een merk nodig.’
Chronisch zieken
Maar Van Gelder dacht ook groter dan dat. Met alleen patiënten die zich als een consument gedragen zou hij onvoldoende schaalvoordelen behalen. Dus nam hij zich voor de ruim 200 apotheken door overnames en franchise te laten groeien tot minstens het dubbele. Maar ook dat zou voor hem niet genoeg massa zijn. En dus stampte Mediq, met de cashflow uit de apotheken, in 2005 een ander – en inmiddels bijna even groot en veel winstgevender bedrijfsonderdeel – uit de grond: D&I, kort voor ‘Direct en Institutioneel’. Dit bedrijfsonderdeel levert nu in 14 landen direct aan huis van de patiënt en aan ziekenhuizen en andere zorginstellingen. De groei ervan wordt geholpen door de trend dat veel ziekten chronisch worden en meer patiënten jaren leven met medicijnen en hulpmiddelen.
10 jaar…
Alles wees erop dat Mediq schreef aan een duurzaam succesverhaal. Van Gelder: ‘Ik dacht in 2005 dat we 10 jaar nodig zouden hebben om dit bedrijf en het merk verder op te bouwen. Dat de markten in Nederland en Europa geleidelijk minder gereguleerd zouden worden. De margedruk bij de apotheekactiviteiten zouden we compenseren door de schaalvergroting en de efficiencywinsten. Volgens de prognoses hadden we die tijd.’
Handen in het haar
Maar ja, toen werd het dus 2008. Samen met de apothekerskoepel spande Van Gelder nog een geding aan om de markt te beschermen. Tevergeefs. Het werden de grote verzekeraars die de kopersmacht kregen. En met enig succes. Uw ziektekostenpremie daalt volgend jaar waarschijnlijk met zo’n 15 euro per maand, doordat verzekeraars de tussenhandel en de apothekers grotendeels uit de keten hebben weten te snijden. Niet gek dus dat Van Gelder in 2008 met de handen in het haar zat. De 400 apotheken die hij bij zijn aantreden nog vol bravoure aankondigde kwamen er niet.
Opgedroogde cashstroom
De teller staat nu op 226 eigen apotheken en 26 in franchise. Maar omdat de cashstroom uit die apotheken opdroogde, werd ook de ingeklapte beurskoers een serieus probleem. Die lage koers bemoeilijkt immers de toegang tot kapitaal, een mogelijke belemmering voor de expansie van D&I. En Mediq heeft al een lastig verhaal voor beleggers, ondervond Van Gelder. Deels door ‘de ondoorzichtige en complexe’ regelgeving. ‘Beleggers begrijpen niet wat we doen en begrijpen nog minder van de context.’ Maar ook de speciale positie van het bedrijf speelde een rol. ‘We waren het enige bedrijf met deze activiteiten dat aan de beurs genoteerd was. Er was geen benchmark.’
Heroriëntatie
Tijd dus voor een strategische heroriëntatie, besloot hij. ‘De uitkomst was dat we inhoudelijk eigenlijk op de goede weg waren. Dat de schaalvoordelen en synergie tussen apotheken en de directe levering aan particulieren en instituties werken. Maar ook dat de groeiplannen voor D&I niet te realiseren waren zolang we op de beurs waren genoteerd.’ Logische uitkomst: Mediq wilde van de beurs. Maar wie koopt nu een kwakkelende leverancier van medicijnen en medische hulpmiddelen, waarvan het bestuur ook nog eens de nodige eisen stelt? ‘We hebben actief gezocht naar een partij die ook strategisch past’, vertelt Van Gelder. ‘De markt waarin we opereren is complex en politiek gevoelig. Gezondheid is een emotioneel goed. Dat stelt extra eisen. Een overnamepartij moest ons kunnen betalen, voldoende eigen vermogen hebben, bekend zijn met onze markt en Mediq niet vol met schuld stoppen.’
Angst
Van Gelders angst voor een agressieve financiële partner is niet helemaal ongegrond. Afvalverwerker Van Gansewinkel maakt momenteel zwaar slagzij door een enorme schuldenlast, die het dankt aan de overname door een private equity-investeerder. Maar Mediq hoeft voor zo’n scenario niet te vrezen, gelooft Van Gelder. Advent, dat uiteindelijk hapte, was niet alleen de enige gegadigde, het is volgens hem ook de droomkandidaat. De private equity-investeerder, die al een fors portfolio heeft in de gezondheidszorg, heeft beloofd de schuldratio te beperken tot maximaal vier maal EBITDA, veel minder dan gebruikelijk was in de hoogtijdagen van private equity, tussen 2005 en 2008.
Begripvolle eigenaar
Van Gelder zag het meteen al zitten: Advent als begripvolle eigenaar, met kennis van de markt en de politieke gevoeligheden. Hij omarmde dan ook direct het eerste bod van 13,25 euro per aandeel, ruim 50 procent boven de toenmalige koers. Twee grootaandeelhouders, Delta Lloyd (14 procent) en Navitas (tussen de 5 en 10 procent), vonden het echter te weinig. Een verhoging naar 14 euro was noodzakelijk om ook hen te paaien.
Aftocht?
En zo verdween Mediq in maart 2013 van de beurs. Door sommigen werd het gezien als een aftocht, die verloren notering. Maar Van Gelder, die net zijn contract vernieuwde, is er dolblij mee. Met zijn nieuwe eigenaar lijkt Mediq klaar voor nieuwe groei. Niet alleen is er nu de ruimte om zonder de druk van de kwartaalrapportages de apothekerstak te herstructureren, er kan ook vooruit worden gekeken. Van Gelder wil voorwaarts met de buy and buildstrategie die hij al sinds 2005 volgt. Dus met een focus op D&I en nieuwe markten, juist ook in de VS. ‘We hebben een pijplijn van acquisities. We kijken vooral naar familiebedrijven. Naar lokale spelers die qua cultuur matchen met ons.’
Rotte appel
Op het markante hoofdkantoor naast de A2 bij Utrecht brengt Van Gelder de lessen in praktijk die hij in de afgelopen jaren leerde. Hij maakte van nabij de fraude bij US Food Service en de onttakeling van Ahold mee. Hij weet dat er zomaar een rotte appel kan zitten in de mand met aankopen. En in 2008 leerde hij dat groei kwetsbaar maakt. De enige manier om dat te managen is met een zwaar senior management, zegt hij. ‘We trekken daarom veel mensen van de grote multinationals aan. Een controller van Shell, een kwaliteitsmanager van Unilever. Dure mensen, maar die posten moeten zwaar worden ingevuld.’
Risicomanagement
De echte lessen zitten in het risicomanagement van de snelle expansie. ‘We zijn en blijven een gedecentraliseerd bedrijf. De cfo’s van de aangekochte onderdelen zijn mensen die al langer bij ons werken en niet bij het overgenomen bedrijf. Hun loyaliteit ligt – en moet liggen – bij het hoofdkantoor. Dat is een voorwaarde om de risico’s en kwetsbaarheden die samenhangen met een buy and buildstrategie in de hand te houden.’
Ahold van de gezondsheidszorg
Dit artikel is afkomstig uit de printeditie van MT. Vraag een abonnement aan.
Het is op die manier dat Mediq toch weer op koers wil raken. Op weg om die cruciale draaischijf te worden tussen producenten en eindgebruikers. ‘Ik wil nog steeds graag de Ahold van de gezondheidszorg zijn’, zegt Van Gelder. De toekomst van Mediq ziet hij vooral in de bevoorrading van ziekenhuizen en de levering aan de voordeur van de ‘consu-patiënt’, ook over de grens. Om geografisch, maar ook in activiteiten spreiding te hebben. De afhankelijkheid van de luimen van de Nederlandse politiek beviel immers maar matig. ‘Over vijf jaar zijn we een nog veel internationaler bedrijf’, zegt Van Gelder zelfverzekerd. Het zelfvertrouwen waarmee hij in 2005 aantrad, is in elk geval nog ongeschonden.
