De nieuwe leider is een spelverdeler

Nieuwe IT maakt bedrijven nog niet vraaggestuurd. Wat dan wel? Managers moeten vooral hun oude reflexen afzweren.

In het Groningse Haren kennen ze de kracht van social media inmiddels. Net als in Egypte, Syrië en Algerije trouwens. Of bij T-Mobile, nadat Youp van ’t Hek een keer wat over ze twitterde. Het zijn zomaar drie voorbeelden uit een hele berg. Wat ze duidelijk maken: sociale netwerken kunnen in no-time een hele beweging op gang brengen, met enorme potentie.

Rekenschap geven

Daar moeten ook bedrijven zich steeds meer rekenschap van geven. De wereld verandert snel en eist een andere omgang met burgers, consumenten en andere ­stakeholders. De grens tussen burger, werknemer én klant vervaagt, net als die tussen werk en privé. Met één swipe verwisselen we van rol. Klanten eisen dat bedrijven zich aanpassen aan de new ­normal. Hún new normal.

Consu-activist

We zijn allemaal ‘consu-activist’ geworden: een grillige, onvoorspelbare en af en toe ronduit agressieve wereldbewoner, die eisen stelt aan de communicatie, de snelheid en de accuratesse waarmee hij wordt bediend. Duurt het te lang, of worden er stomme fouten gemaakt die in de wereld van de consu-activist al lang tot het verleden behoren, dan verschiet hij van kleur. Van klant wordt hij in één klap activist. Met zijn smartphone – en dus de wereld onder handbereik – is hij een formidabele tegenstander. Of medestander. Het ligt eraan hoe je met hem omgaat.

Karl Marx was zo gek nog niet

Maar om goed te begrijpen hoe je dat moet doen, moet je eerst iets begrijpen van zijn ontstaansgeschiedenis. En dat gaat iets verder terug dan 2010. Karl Marx was zo gek nog niet toen hij zo’n 150 jaar geleden stelde dat technologie de samenleving schept. In woorden van de neomarxisten: de dominante ­technologie bepaalt de social relations of production. Ofwel: hoe we met elkaar omgaan, hangt sterk af van de techniek die voorhanden is. Je hoeft geen marxist te zijn om de waarde van die woorden overal om je heen te zien.

Salesforce.com

Neem Salesforce.com, een beursgenoteerd bedrijf, dat in 2012 een omzet van ruim 3 miljard dollar denkt te gaan boeken met zijn cloud-oplossingen. Ceo, oprichter en superkapitalist Marc Benioff (foto onder) moet waarschijnlijk niet veel van Marx hebben, maar zijn woorden zijn niet zo gek veel anders als hij spreekt over de verwachtingspatronen van de consu-activist en de manier waarop zijn bedrijf – en andere front­runners in de cloud – daaraan vorm kunnen geven: “Het is geen techno­logische, maar een sociale revolutie”, zegt hij. Dat alles onder het mom van zijn leitmotiv: “Business is social.”

Snel reageren

Volgens Benioff is de cloud-software die zijn bedrijf aanbiedt niet zozeer bedoeld om ‘oude’ bedrijfsprocessen goedkoper en efficiënter te laten verlopen, maar is de cloud juist de enige manier om tegemoet te komen aan de eis van de consu-activistische samenleving: vraaggestuurde bedrijfsvoering, nauw aansluiten bij de klant, snel kunnen ­reageren en innoveren. Niet voor niks verkoos Forbes zijn Salesforce.com in 2012 voor de tweede maal op rij tot het meest innovatieve bedrijf ter wereld. Dat komt niet eens door de baanbrekende technologie die er wordt ontwikkeld. Het komt vooral doordat Salesforce bij alles wat het doet probeert om bedrijven te helpen vraaggestuurd te worden en aan te sluiten bij de socialmedia-revolutie. Die omslag vraagt niet alleen wat de IT-dienstverleners je willen doen geloven (de aanschaf van hun producten), het vereist vooral een andere rol en taakopvatting van de manager.

Wat Gary Hamel zegt

Even een uitstapje naar Gary Hamel. Management, zegt deze vermaarde goeroe, diende oorspronkelijk twee doelen: “Semi-geschoolde werknemers repetitieve handelingen competent, ­toegewijd en efficiënt laten uitvoeren. En twee: die handelingen op zo’n manier coördineren dat complexe goederen en diensten in grote hoeveelheden kunnen worden geproduceerd.” Samengevat: schaal en efficiëntie, bij een hiërarchische structuur, gestapelde doelstellingen, strak afgebakende rollen en grote ­hoeveelheden regels en procedures. 

Stemmen met de smartphone

Hoe ver staat dat af van de hedendaagse werkelijkheid, waar een bedrijf en het management geconfronteerd worden met de consu-activist, die razendsnel stemt met de voeten, en met zijn smartphone? De moderne tijd, met al zijn onderlinge verbondenheid, real time informatie-uitwisseling en chronische behoefte aan transparantie eist een andere rol van elk bedrijf: van inside out naar outside in. Niet langer: ‘U koopt wat wij maken’, maar: ‘Wij maken wat u wilt kopen’. En wie zich daaraan niet aanpast, kan binnen de kortste keren buitenspel komen te staan.

Nauwe relatie

De samenleving eist zulke vraaggestuurde organisaties. En een nauwe, langdurige relatie met de klant wordt daarbij van ­levensbelang. De klant moet in het netwerk getrokken worden, bijvoorbeeld via een abonnementsmodel. De manager moet vervolgens antwoord vinden op de vraag hoe die consu-activist nog verder te betrekken. Vooral op het gebied van innovatie is dat cruciaal. Voorloper hierin is Dell. Met Idea­Storm beschikt de computerfabrikant bijvoorbeeld over een open platform waar klanten zélf aangeven wat zij zoeken in het volgende product. Het resultaat is een wensenlijst én een formidabel instrument om loyaliteit af te dwingen. Klanten die meebeslissen over jouw innovatieagenda en meebepalen waaraan jij je innovatie-euro’s besteedt, lopen immers niet zomaar naar de buren. En klanten willen het zelf ook. Recent onderzoek van Insites Consulting meldt dat 84 procent van de sociale netwerkgebruikers graag helpt om een product of dienst te verbeteren.

Superbrands Apple en Google

Bij Apple en Google, beide superbrands én community-builders bij uitstek, gaan ze nog een stap verder. Zij bieden zelfs ruimte aan externe ontwikkelaars om in nichebehoeften van hún klanten te voorzien. De Appstore en de Androidmarket die daaruit ontstaat, verrijken het eigen product, bieden extra relevantie en voldoen – zonder bijkomende kosten – snel aan de eisen van de klant. Dit innovatiemodel kent in de B2B-sfeer zijn tegenhanger in de AppExchange van Salesforce.com. Veeleisende klanten ­vinden daar (op dit moment) zo’n 1.700 door derden ontwikkelde toepassingen die wellicht hun ene specifieke probleem oplossen. En dat aantal groeit wekelijks door.

De veranderende rol van de manager

Het verandert de rol van de manager ingrijpend. Van de commandeur en controleur van weleer wordt hij (of zij) nu ‘slechts’ spelverdeler, met als belangrijkste taak ervoor te zorgen dat alle medewerkers over alle benodigde informatie beschikken. Hij zorgt, opdat zij kunnen werken. Om die rol goed te kunnen spelen moet de leidinggevende overzicht hebben over alle communicatie, expertise, projecten, doelen en de realisatie. De moderne ­manager in een vraaggestuurde organisatie transformeert zo richting een community-manager. Een rol waarbij Nederlandse bedrijven een culturele voorsprong hebben op Amerikaanse. De licht anarchistische Hollanders – en dus ook hun managers – zijn gewend aan kritiek en botte tegenspraak en zijn behept met een lichte afkeer van hiërarchische verhoudingen. Amerikanen worstelen veel meer met de benodigde transitie, met hun command and control-cultuur die nog in grote delen van de corporate wereld heerst.

Verelendung

Maar de verandering naar een door de consu-activist gestuurde organisatie vraagt nog meer dan het binnenvragen van de klant. Het vereist ook dat de manager zijn monomanie loslaat en meerdere values omarmt dan alleen de kwartaalcijfers. Om het ‘wij-gevoel’ van de organisatie te versterken, is ook een sociale actie nodig. Bij Salesforce.com gebeurt dat bijvoorbeeld met het 1:1:1-model, waarmee Benioff graag koketteert. Eén procent van de aandelen, één procent van het product en één procent van de tijd van alle werknemers gaat naar het goede doel. Salesforce betaalt zo voor computers op scholen, maar financiert bijvoorbeeld ook een stichting die adoptieprocessen ondersteunt. Ook voedselbanken kunnen op steun rekenen.

Marx meets Benioff

En daar komen Marx en Benioff elkaar opnieuw tegen. Want met die ene procent weldoenerij tackelt Salesforce mooi een ander deel van Marx’ theorie. Diens Ver­elendungs-theorie voorspelde dat superkapitalisten hun arbeiders zo uitbuiten dat er vanzelf een voedingsbodem voor de socialistische revolutie ontstaat. Met zijn ‘Business is social’­doctrine lijkt het erop dat een ondernemer als Benioff de werkelijkheid momenteel beter beschrijft.

Neelie in de wolken

Dat de cloud grote potentie heeft voor al onze verknoopte IT-systemen, is inmiddels ook doorgedrongen tot de hoogste politieke regionen. Zo gelooft ‘onze’ Eurocommissaris Neelie Kroes dat “cloud computing onze totale economie gaat veranderen”. Door standaardisering en certificering wil ze dat Brussel helpt om informatie in de cloud makkelijk en veilig aan elkaar te kunnen knopen, over alle grenzen heen. Volgens Kroes draagt de cloud in 2020 minimaal 160 miljard bij aan het BBP van Europa, maar als alles gaat zoals zij het heeft gepland, zou het zelfs gaan om 957 miljard, ruim anderhalf keer het totale binnenlands product van Nederland. “De voordelen van de cloud zijn gigantisch”, zegt Kroes dan ook. “En in Brussel zijn we er klaar voor.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Radicaal management

Ex-Wereldbankdirecteur Steve Denning bedacht in 2010 de term Radical management voor de manier waarop organisaties in deze eeuw moeten worden geleid. Volgens Denning is die manier op vijf manieren fundamenteel anders dan het management in de vorige eeuw. Het zijn op zichzelf allemaal geen nieuwe ideeën, geeft hij zelf toe. Maar wat nieuw is, zegt de managementgoeroe, is de integrale benadering, en het inzicht dat ze aan kracht winnen als ze alle vijf worden doorgevoerd.

Zo 20ste eeuw                         Zo 2013

 >> Dit artikel komt de papieren editie van Management Team. Meer weten? Neem een gratis abonnement op ons tijdschrift. 

Meer over nieuw leiderschap?
 

• Leiderschap van nu vergt nieuwe vaardigheden
  
• Feike Sijbesma: 'Dilemma's verzoenen is niet altijd eerlijk'
  
• Eneco-ceo Jeroen de Haas: 'Leiderschap draait om vertrouwen'