In 2001 publiceerde David Allen het inmiddels beroemde boek Getting Things Done. Zijn tijdsmanagementmethodologie richt zich erop dat personen hun hoofd vrij kunnen maken voor belangrijke taken. Taken die binnen twee minuten uitgevoerd kunnen worden, bijvoorbeeld het verzenden van een eenvoudige mail, moet direct gebeuren. Andere taken moeten worden bijgehouden op een soort to-do-lijsten, zodat ze je niet belemmeren in datgene wat je doet.
Wat begon met een boek is inmiddels uitgegroeid tot een heuse beweging met GTD-goeroes en GTD-adepten. Vorige week verzamelde Allen zo’n 40 sprekers in zijn woonplaats Amsterdam voor een tweedaags Getting Things Done Summit-event onder het mom ‘supercharge your productivity.’
Blij team
En gemakkelijk is het niet om doorlopend productief te zijn. Je hebt immers niet alleen met je eigen doelen en werkzaamheden te maken, maar ook met die van collega’s, klanten en concurrenten. Zo beschrijft Sabri Eryigit dat hij als leidinggevende ooit druk doende was met kostenverlagingen, het verkleinen van het personeelsbestand en ‘slimmer’ zijn dan anderen. Uit een personeelsenquete bleek echter dat hij geen vertrouwen kreeg van zijn medewerkers. Dankzij de GTD-methode ontdekte de Duitser dat hij helemaal verkeerd bezig was geweest.
‘De ‘H’ in highperforming teams staat voor ‘happiness’’, aldus Eryigit. Dus is het zaak om het team gelukkig te houden. Daarin zijn volgens hem drie zaken belangrijk. Allereerst moet iedereen streven naar een ‘inner clarity’. Iedereen in het bedrijf zou volgens hem moeten kunnen meedoen aan een coachingstraject om zo zijn ‘inner purpose’ te definiëren en zo het werkplezier te verhogen. Tweedens moet je volgens Eryigit geluk nooit ondergeschikt maken aan succes. Tenslotte adviseert hij, al lijkt dat tegenstrijdig met zijn eerste punt, om nooit mensen aan te nemen die je aardig vindt. ‘Je huurt dan een kopie van jezelf. Iedereen praat over diversiteit qua gender en culturele achtergrond, maar men heeft het nooit over een diversiteit aan ideeën.’
Zoek tegenpolen
Een soortgelijk pleidooi klonk eerder die dag uit de mond van Ismael Ghalimi. Kort na de aanslagen van 9/11 vertrok hij naar de Verenigde Staten. Iets wat volgens hem veel voeten in aarde had wegens de combinatie van zijn Frans-Algerijnse achtergrond en zijn bezit van een vliegbrevet. Om te integreren in zijn nieuwe land zocht Ghalimi niet louter gelijkgestemden op, maar ging hij juist op zoek naar mensen met overtuigingen die haaks op de zijne stonden. Zo kwam hij als pacifist uit bij de National Rifle Association, de Amerikaanse wapenlobby. Hij wilde de NRA-leden niet op anderen gedachten brengen, maar hun gedachtegoed leren begrijpen. Ghalimi kocht een wapen, ging in training en zou uiteindelijk zelfs wapeninstructeur worden. Ghalimi vergelijkt zijn eerste schietdag met zijn eerste vlucht. ‘Je moet volledig in controle zijn.’
De ontmoetingen met andersdenken scherpen volgens hem de gedachten. Naast mensen met andere opvattingen wil Ghalimi in contact treden met mensen die ‘exceptionele vaardigheden’ bezitten. Denk aan Bill Gates of topsporters. Voor hen heeft hij een vaste set vragen: Wat is je grootste prestatie? Wie is je grootste inspirator? Doe je aan de giving pledge? Wie is je rolmodel? De antwoorden hoopt hij te bundelen. Mocht dat lukken dan heeft Ghalimi mogelijk het minst-duurzame boek ooit geschreven, aangezien de hobbypiloot persoonlijk naar alle interviewkandidaten wil vliegen.
Lessen van een vliegtuigcrash
Je oor te luister leggen bij anderen kan – ook in de luchtvaartindustrie – op een implicietere manier vertelt voormalig Airforce-commandant Randal Fullhart. In zijn optiek besteden we ons hele leven om klaar te zijn voor vandaag. Zijn punt probeerde hij te illustreren aan de hand van een fragment uit de speelfilm Sully: Miracle on the Hudson. De film is gebaseerd op het verhaal van de US Airways-vlucht 1549. In 2009 vetrok een passagiersvliegtuig van LaGuardia Airport in New York. Kort na het opstijgen vliegt het toestel door een zwerm ganzen, waardoor beide motoren uitvallen. De piloten besluiten een noodlanding te maken op de rivier Hudson. Alle passagiers en bemanningsleden overleven het ongeluk. Volgens Fullhart konden de piloten zo heldhaftig optreden doordat ze zelf veel ervaring hadden, maar ook omdat ze op de luchtvaartschool konden profiteren van decennialange kennisuitwisseling in de luchtvaartindustrie.
Kortom, wie productief dan wel succesvol wil zijn mag niet blind zijn voor de buitenwereld en moet openstaan voor andere geluiden. En als je denkt: dat had ik zelf ook wel kunnen bedenken, dan heb je het vermoedelijk mis. Of zoals een andere GTD-spreker het poëtisch poogde samen te vatten: ‘we’re all in this together alone’.
