Martie Meijer is afdelingshoofd van Ruimtelijk Beleid Houten, een afdeling van met name hoger opgeleide ‘zelfsturende’ mensen, Jan Verwoerd is director global IT-services van Real Estate ING en heeft een grote, diverse en internationale afdeling onder zich. Dominic Bakker is salesmanager van het jonge-hondenbedrijf Stage Plaza, dat momenteel een enorme groei doormaakt.
Je kunt de eerste negentig dagen beter de kat uit de boom kijken.
Meijer: “Ik denk dat een zekere bescheidenheid aan het begin wel op zijn plaats is. Maar je moet je ook niet al te gedeisd houden. Ik ben er voorstander van om eerst te luisteren in plaats van meteen een grote mond op te zetten. Dat werkt niet.”
Verwoerd: “Je hebt negentig dagen de tijd om een visie te ontwikkelen. Dat moet je snel doen en daar moet je helder in communiceren. Maar om dingen te realiseren moet je eerst commitment krijgen. Direct een grote mond zou inderdaad niet werken.”
Bakker: “Ik ben het er mee eens. Je moet eerst je mensen leren kennen en zij moeten je gaan vertrouwen. Dat lukt alleen door goed naar ze te luisteren.”
Meijer: “Maar je moet wel iets neerzetten aan het begin.”
Verwoerd: “Je hebt een opdracht, en dat moet iedereen horen.”
Bakker: “Ik ga niet hoog van de toren blazen, want ik ben binnen dit bedrijf in functie doorgegroeid. Ik ben niet nieuw. Ik zou niet serieus genomen worden als ik me zo uitgesproken op zou stellen.”
De kans dat je in chaotische omstandigheden de eerste negentig dagen slaagt, is klein.
Verwoerd: “Welnee, die is helemaal niet klein.”
Meijer: “Dat weet ik niet zo zeker. Het ligt eraan met welke missie je ergens op af bent gestuurd. In een chaos is het zoeken . Chaos betekent extra hectiek, en dan ben jij degene die extra elan en energie moet brengen in zo’n chaotische situatie.”
Bakker: “Het zou arrogant zijn om te denken dat je een chaotische situatie in 90 dagen op kan lossen.”
Verwoerd: “Je hebt 90 dagen de tijd om de kern van de chaos te vinden. Maar chaos moet je in die 90 dagen wel tot kalmte brengen. En dat krijg je door kaders te scheppen en leiding te geven.”
Bakker: “Bij ons kan het behoorlijk chaotisch zijn. Het bedrijf groeit alleen maar, er komen steeds nieuwe opdrachten bij en er lopen veel projecten tegelijk. Mijn beleid is dat het onder mij geen chaos is en dat alle communicatie helder verloopt. Wat er boven me gebeurt, is mijn probleem. Ik creëer structuur door duidelijk lijnen uit te zetten bij de verantwoordelijken onder me. En dat er geen dingen rond gaan zingen tijdens een sigaretje bij de koffie, want we zijn voortdurend aan het innoveren. Dus voor je er erg in hebt wordt het ‘hij zei-dat en zij zei-dit en het schijnt dat’.”
Verwoerd: “Ja, door achterklap krijg je chaos. De beste manier om dat op te lossen is op de bron af te stappen en hem te confronteren met de roddel. Dan is het heel gauw afgelopen, is mijn ervaring.”
Meijer: “E-mail is ook zo erg. Verspreid zich razendsnel. Voor je het weet is de chaos compleet.”
Verwoerd: “Ja, dat moet je in de hand houden. Je kunt beter rechtstreeks communiceren met iemand in plaats van rond te mailen. Er wordt zo makkelijk gecc’d en geforward.”
Beter een vliegende start dan een rustige binnenkomer.
Verwoerd: “Ja, vind ik wel. Meteen de dynamiek erin. Als je wilt vernieuwen, moet je dat de eerste negentig dagen doen. Een vliegende start vind ik lekker. Ik ben altijd van de aanpak en niet van het rustig achterover zitten. Maar dat is misschien ook wel mijn valkuil.”
Bakker: “Nee, geef mij maar een rustige start. Eerst eens kijken hoe alles in elkaar steekt, Rustig rondkijken, kennis van zaken opdoen. Met een vliegende start zou je bij ons helemaal een totale chaos krijgen.”
Verwoerd: “Ik zeg niet dat een dynamische start hetzelfde is als chaos creëren.”
Bakker: “Nee, maar ik maak toch liever een rustig begin. Misschien hebben ze me daarom ook wel op deze positie gezet, omdat ik rust kan scheppen.”
Meijer: “Ik ben er pragmatisch in. Soms bereik je dingen door om je heen te gaan slaan, in een andere situatie door rustig en kalm aan te doen. Het ligt ook aan je mensen. Ik pas me aan.”
Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, zeker in het begin.
Meijer: “Ja, dat lijkt me een waarheid als een koe.”
Verwoerd: “Nou ja, waarheid als een koe, je moet als leidinggevende wel empatisch zijn.
Een harde heelmeester die keihard over de ander heen walst, bereikt uiteindelijk niet zo veel. Er zijn genoeg managers die onder het motto van ‘harde leermeester’ sociaal onwenselijk gedrag vertonen. Aan de andere kant, je kunt dingen niet laten zitten, dan gaat het rotten. Ik ben voor een fair en straight beleid.”
Meijer: “Een open beleid.”
Bakker: “Ik kan me niet veroorloven om hard te zijn. We hebben zoveel mensen nodig, dat ik niemand zou kunnen ontslaan. Dat zou onmiddellijk gevolgen hebben voor de bezetting. Aan de andere kant wil ik misschien ook te aardig gevonden worden.”
Meijer en Verwoerd: “Ja, dat willen we uiteindelijk allemaal.”
Meijer: “Het is prettig voor mensen om te horen hoe ze functioneren. Wat ze goed en wat ze slecht doen. Ik denk niet dat je moet pappen en nathouden om de lieve vrede.”
Verwoerd: “Ik heb altijd als maatstaf: ‘hoe wil ik zelf behandeld worden?'”
Bakker: “Ja, ik heb wel door dat als ik op dag één niet helder ben, er op dag tien een loopje met me wordt genomen. Dus daarom ben ik duidelijk. Maar het is wel lastig dat ik eerst ‘one of the guys’ was, en nu plotseling leidinggevend. Bij ons werken alleen maar jonge honden met een hele grote bek. Ik zit nu in de leerfase om afstand te nemen en mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.”
Een nieuwe manager mag de eerste negentig dagen niet te vaak ‘ik weet het niet’ zeggen.
Meijer: “Nou ja, wat een onzin! Dat mag best!”
Verwoerd: “Maar als je niet weet wat je doel is, hang je.”
Bakker: “Ik zeg regelmatig: dat ga ik voor je uitzoeken.”
Verwoerd: “Zolang je maar geen antwoorden gaat verzinnen, anders ben je zelf de bron van onrust en chaos.”
Meijer: “Ik geef leiding aan een afdeling met alleen maar professionals. Ze hebben, voordat ik hier werkte, een hele periode gefunctioneerd zonder leidinggevende. Ze zijn in grote mate zelfsturend. Er liggen 50 dossiers waarvan ik echt niet allemaal de inhoud weet. Dus als ik iets niet weet, is dat geen teken van zwakte. Iedereen is deskundig. Mijn functie is meer het organiseren van beslissingen. En soms zeg ik: ik neem nu geen beslissing, ik wil er eerst meer vanaf weten.”
Beter eerst in de voetsporen van de voorganger treden dan meteen een eigen stijl.
Meijer: “‘Tuurlijk wel. Hup, lekker je eigen stijl erin. Ik ben wel geïnteresseerd hoe mijn voorgangster het deed, maar ik ben een ander mens. Behoud het goede maar sta open voor het nieuwe.”
Verwoerd: “Je moet af en toe een arrogante klootzak durven zijn en zeggen: we doen het totaal anders dan hiervoor.”
Bakker: “Ik heb geen voorganger, dus ik kan mijn eigen stijl ontwikkelen.”
Verwoerd: “Maar je hebt wel een bestaande situatie.”
Bakker: “Ja, die kan ik nauwelijks veranderen. En dat moet ik ook niet willen. Mijn functie is meer finetunen, kijken hoe je bepaalde ontwikkelingen aanpakt. Maar ik verander de situatie nooit totaal.”
Meijer:”Het is inderdaad heel lastig om een organisatie te veranderen, al zou dat soms goed zijn.”
Verwoerd: “De situatie en organisatie 180 graden omdraaien kan, maar dat is wel heel moeilijk. Daar moet je heel veel voor organiseren, voorbereiden, communiceren en vooral heel helder hebben waarom.”
Bakker: “Hele grote aanpassingen doorvoeren zou heel moeilijk worden bij ons. Er zijn geen voetsporen, maar dat wil nog niet zeggen dat je alles 180 graden anders kan doen. Ik zou niet weten hoe.”
Een inside-manager kan de eerste negentig dagen overleven, voor een outsider wordt dat moeilijk.
Verwoerd: “Dat is volgens mij heel erg van de situatie afhankelijk. Als iemand voor de organisatie een onbegrijpelijke benoeming krijgt, ligt een insider er zo uit. Maar als er veel draagvlak is, is het juist in zijn voordeel.”
Bakker: “Het lijkt me inderdaad een stuk moeilijker om te overleven als outsider, omdat je dan geen kennis van zaken hebt. Je weet niet hoe de lijnen lopen, je weet niet wat je aan elkaar hebt en hoe je een tactvol beleid kunt uitstippelen.”
Meijer: “Ik denk dat een outside-manager juist méér kans heeft om te overleven. Ik kom van buiten en heb de eerste periode prima overleefd. Iedereen is benieuwd naar je. Je hebt een nieuw elan. Men is geïnteresseerd in wat je komt brengen. Ik zie het als een voorsprong als je van buiten komt.”
Verwoerd: “Bij complexe veranderingen is het beter als een bedrijf een externe manager aantrekt. Maar dan praat je over verandermanagement en daar heb je interimmanagers voor. Interimmanagers zijn meeuwen die luid schreeuwend neerstrijken, alles onderkakken en dan even hard weer wegvliegen. De opvolgende manager plukt daar vervolgens de vruchten van. Ik ben zelf interimmanager geweest, maar ik vind het fijner om langer bij een bedrijf te horen. Dan bouw je vertrouwen op en hebt connectie met de mensen waar je mee werkt. Ik denk dat je dan meer kans van slagen hebt.”
Je kunt beter pas ná de eerste negentig dagen mensen ontslaan.
Meijer: “Haha, dat lijkt me zeker! Het is tamelijk arrogant om dat meteen al te doen.”
Verwoerd: “Het lijkt me wel een goeie start eigenlijk.”
Meijer: “Als je net binnen komt en zegt, jij erin, jij eruit. Dat kan je niet maken.”
Verwoerd: “Ik denk niet dat je bang moet zijn om mensen te ontslaan. Soms heb je langer dan drie maanden nodig om te ontdekken dat iemand niet functioneert. Maar als iemand niet functioneert, moet hij weg. Kun je beter meteen doen.”
Bakker: “Het ligt eraan hoe je gezien wilt worden. Wil je gezien worden als een manager die met een harde vuist op tafel slaat? Dat is niet mijn stijl.”
Verwoerd: “Soms is het gewoon nodig.”
Bakker: “Als het noodzakelijk is, moet je mensen zeker ontslaan, en dan beter aan het begin. Orde op zaken. Maar voorlopig moet ik roeien met de riemen die ik heb. Ik neem alleen maar mensen aan in plaats van dat ik ze ontsla.”
Verwoerd: “Nou, wees blij. Ontslaan is niet leuk.”
Als je de eerste negentig dagen niet piekt, kun je het verder vergeten
Bakker: “Als je niet piekt, gaan mensen aan je twijfelen. Je moet meteen wat neerzetten. Bonuspunten moet je vooral aan het begin verdienen.”
Verwoerd: “Ja inderdaad. Het is heel belangrijk voor een organisatie dat je wat neerzet, als nieuwe manager. Je moet meteen één of twee succesjes hebben de eerste drie maanden.”.
Meijer: “Je moet zeker iets neerzetten. Jezelf, een actie, een product. Mensen moeten zeggen: ‘Fijn dat ze er is. Handig. Daar hebben we iets aan.’ Zo’n resultaat moet je halen. Na drie maanden kan dat niet meer in die mate.”
De magische eerste negentig dagen zijn onzin
Meijer: “Nee, die zijn geen onzin. Als je dan niets presteert, ondermijn je je eigen positie. De acceptatie van je leiderschap is dan voorgoed weg. Je autoriteit moet je de eerste negentig dagen winnen.”
Verwoerd:”Als je niets hebt neergezet de eerste negentig dagen, wordt het moeilijk om dat daarna nog te doen.”
Bakker: “Je moet de eerste negentig dagen bewijzen dat je op de goede plek zit. Mensen moeten in je geloven.”
Verwoerd: “Als je je wilt positioneren, moet je dat de eerste negentig dagen doen.”
Bakker: “Mensen moeten vanaf het begin weten wat ze van je kunnen verwachten.”
Verwoerd: “Je richting moet je de eerste drie maanden bepalen. En je moet meteen daadkracht uitstralen.”
Bakker: “Ik moet dan ook niet te aardig willen zijn…”
Verwoerd: “Ik ben oud-militair. We zeiden vroeger: je moet handelen in de stijl van de commandant. Daarmee bedoelden we: je moet voorspelbaar zijn. Als je nooit boos wordt, moet je niet plotseling boos worden. Je moet je van het begin laten kennen. Aardig gevonden willen worden is niet erg, als het maar niet betekent dat je geen leiding durft te geven. Maar empathie naar je medewerkers blijft belangrijk. En als iedereen je meteen de eerste negentig dagen al mag, is dat natuurlijk prettig.”
