Betere besluitvorming is volgens denker Dan Heath alleen mogelijk met een systematische aanpak. 4 x hoe het niet moet.
Begin jaren 80 besloot William Smithburg, topman van voedingsmiddelenconcern Quaker, om drankenfabrikant Gatorade over te nemen. De aankoop, ter waarde van 220 miljoen dollar, was puur op gevoel: Smithburg had het drankje uitgeprobeerd en vond het meteen lekker. De impulsieve overname pakte goed uit. Binnen 10 jaar was de waarde van Gatorade aangezwollen tot een slordige 3 miljard. Gesterkt door het succes besloot Smithburg het trucje te herhalen: hij telde 1,8 miljard neer voor drankenfabrikant Snapple. Maar helaas, dit bleek een fiasco. De overname, die volgens analisten 1 miljard dollar te duur was, zadelde Quaker met zoveel schuld op, dat Smithburg Snapple niet veel later met 1,5 miljard verlies moest verkopen.
Kapitale misrekeningen
Dergelijke blunders zijn geen uitzondering, zegt de Amerikaanse denker Dan Heath, die het voorval samen met zijn broer Chip heeft opgetekend in zijn nieuwe boek Beslist. Hij slaat de statistieken er nog eens op na: 80 procent van de fusies en overnames slaagt er niet in de beurskoers blijvend omhoog te brengen, meer dan de helft vernietigt zelfs aandeelhouderswaarde. Kapitale misrekeningen beperken zich niet alleen tot fusies en overnames, maar beïnvloeden ook het personeelsbeleid. Zo kunnen nauwkeurige sollicitatieprocedures niet verhinderen dat de helft van alle nieuwe werknemers na een jaar alweer is vertrokken. ‘Zo’n 60 procent van de topmanagers vindt dat in hun organisatie slechte beslissingen net zo vaak voorkomen als goede’, zegt Heath. ‘Als je kijkt hoeveel bedrijven geobsedeerd zijn met efficiëntieverbetering is dat ronduit ironisch. Six Sigma-kwaliteit houdt bijvoorbeeld in dat je het aantal defecten op minder dan 1 op de 250.000 eenheden houdt. Als het gaat om het besluitvormingsproces ligt die ratio bij dezelfde bedrijven op 1 op 2. Alsof je een muntje opgooit!’
Met informatie omgaan
Die hardnekkige neiging om het verkeerde te beslissen is volgens Heath het gevolg van een viertal psychologische obstakels die in elk besluitvormingsproces de kop opsteken. Dit soort fouten zijn zelfs voor de meest getalenteerde mensen onvermijdelijk, stelt hij. ‘De meeste managers weten donders goed dat het gros van de overnames mislukt. Toch denken ze keer op keer dat zij die val wél kunnen ontlopen. Puur en alleen omdat ze menen dat ze over betere informatie beschikken en daarmee de fouten van anderen niet zullen maken.’ Betere besluitvorming is volgens Heath alleen mogelijk met een systematische aanpak. ‘Betere data garanderen geen beter besluit. Het probleem is niet zozeer de kwaliteit van de data, als wel het proces om met die informatie om te gaan.’
De vier denkfouten volgens Heath:
#1. Narrow framing
Quaker-ceo Smithburg had zijn kapitale miskoop waarschijnlijk kunnen vermijden als hij zich had afgevraagd: wat geven we op als we deze keus maken, en wat kunnen we doen voor hetzelfde bedrag? In plaats daarvan maakte hij zich volgens Heath schuldig aan ‘narrow framing’: de neiging je keuzevrijheid te beperken door een besluit te zien als: doe ik het, of doe ik het niet? ‘Daarmee verdwijnen andere opties uit het blikveld. Zonder volledig overzicht van alle mogelijkheden wordt de kans groter dat de gemaakte keuze niet de beste blijkt.’
Dit obstakel van een te kleine scope is eenvoudig te omzeilen: zorg gewoon voor meer opties. Heath: ‘Als je ooit een woning hebt gezocht, weet je waarschijnlijk hoe makkelijk het is om de tekortkomingen van een droomplek weg te rationaliseren. Ben je verliefd op een huis, dan doet het er ineens niet toe dat de leidingen niet goed zijn, of het twee keer zo ver is naar je werk. Met meer dan één optie kies je bijna automatisch een neutraal perspectief, zodat je jezelf niet zo makkelijk een slechte keus aanpraat.’
#2. Confirmation bias
De confirmation bias duidt op het gegeven dat we geneigd zijn te zoeken naar informatie die onze vermoedens bevestigt. Managers nemen in een besluitvormingsproces vaak hun toevlucht tot een lijstje waarbij de kosten tegen de baten worden weggestreept. Onzin, aldus Heath, omdat deze neiging ertoe leidt data te selecteren die bewijzen wat we intuïtief al voor waar hadden aangenomen. ‘Zo’n lijstje is meestal alleen een excuus voor een besluit dat we onbewust al hadden genomen. Stel: ik overweeg een Porsche te kopen. De voordelen zijn legio: het verschaft rijgenot, ik word er gelukkiger van, ik kan er mijn vrienden mee imponeren, ik kom sneller op mijn werk, en het is makkelijker parkeren. Het enige probleem is: ik kan het niet betalen. Dat zijn vijf voordelen, tegenover één nadeel. Dus eigenlijk zou ik die auto gewoon moeten kopen. Ik chargeer natuurlijk, maar de kunst is om ongefilterde informatie te verzamelen, en niet de argumenten die we stiekem willen.’
Het is voor organisaties van levensbelang om interne tegenstand te creëren, stelt Heath. ‘Bijvoorbeeld door hun werknemers bij belangrijke besluiten te vragen om argumenten tégen de beslissing te formuleren, of een alternatief te bepleiten. Iemand speciaal aanstellen om advocaat van de duivel te spelen, kan ook heel effectief zijn.’ Ook de ontwikkeling van een experimenteercultuur kan werken. ‘In ons boek staat het voorbeeld van Scott Cook, oprichter van softwarebedrijf Intuit. Hij stelt: als de leider alle beslissingen neemt, dan worden die genomen aan de hand van de drie P’s: persuasion, politiek en powerpoint. Het is beter een systeem op te zetten waarbij de beste ideeën zichzelf kunnen bewijzen. Bijvoorbeeld door het te testen in de echte wereld of door van tijd tot tijd een proefballonnetje op te laten. Cook noemt het: leadership by experiment.’
#3. Vertroebeling door emoties
Emoties vormen een van de hardnekkigste problemen in het besluitvormingsproces, aldus Heath. Zo worstelt bijna iedereen met angst voor het onbekende. ‘Kijk naar de bouw van de Eiffeltoren. Dat was zo’n radicaal ontwerp dat er aanvankelijk ontzettend veel weerstand tegen was. Terwijl hij 125 jaar later een van de dierbaarste monumenten van Parijs is geworden.’ Een tweede kortetermijnemotie is ‘verliesaversie’: het gegeven dat verlies ons meer pijn doet dan dat winst ons plezier bezorgt.
Deze twee emoties, die de ratio zo vaak overvleugelen, leiden tot een neiging naar de status-quo, ook al is die op de lange termijn schadelijk, zegt Heath. ‘Misschien wel de krachtigste vraag die je jezelf dan kunt stellen is: wat zou ik mijn beste vriend adviseren in deze situatie?’ Zo’n perspectiefverandering was precies hoe ceo Andy Grove een langdurige patstelling binnen Intel wist te doorbreken. De Amerikaanse chipfabrikant, lange tijd marktleider in geheugenchips, kampte begin jaren 80 met goedkope concurrentie uit Japan. Grove kampte met een dilemma. Als uitvinder van de microprocessor had Intel een product in handen dat voorbestemd leek voor een gouden toekomst.
Tegelijkertijd had het bedrijf zo’n lange geschiedenis met de geheugenchip, dat elke mogelijke beslissing tot bittere discussies zou leiden. Grove nam afstand van zijn emoties door zich voor te stellen dat hij vervangen zou worden door een nieuwe ceo. Wat zou zijn opvolger doen? ‘Een gedachte-experiment van hooguit 30 seconden was genoeg om Groves perspectief compleet te veranderen, en daarmee ook de strategie van Intel’, zegt Heath. Grove besloot de geheugenchips af te stoten en zich volledig op microprocessoren te richten. Met groot succes.
#4. Zelfoverschatting
De laatste belemmering in ons besluitvormingsproces is zelfoverschatting. Heath: ‘Het is niet dat we arrogant zijn, maar we denken ten onrechte dat we weten hoe de toekomst zich zal ontwikkelen. Neem de medische stand: 40 procent van de dokters die 100 procent zeker zijn over hun diagnose blijken achteraf de verkeerde voorspelling te hebben gemaakt. De meeste mensen gaan na een besluit op de automatische piloot, en verzuimen om de beslissing na een tijdje opnieuw tegen het licht te houden.’
Een waarborg tegen dit obstakel is een zogenoemde tripwire: een verklikker die ons wakker schudt als we de verkeerde kant op dreigen te gaan. Dergelijke alarmbelletjes kunnen de vorm aannemen van een deadline, of een bepaald maximum aan inspanning of geld dat we bereid zijn om in een beslissing te investeren. Maar het kan ook iets heel anders zijn.
Heath: ‘David Lee Roth eiste in zijn gloriejaren als Van Halen-voorman bijvoorbeeld dat er backstage altijd een bakje M&M’s voor hem klaarlag, waarvan de bruine snoepjes verwijderd waren. Als aan die eis niet voldaan werd weigerde hij simpelweg op te treden.’ De clausule werd door de meeste mensen afgedaan als divagedrag, maar fungeerde in werkelijkheid als verklikker. Als een van de grootste live-acts ter wereld gebruikte Van Halen liefst 9 trucks om zijn apparatuur in te vervoeren. Daarbij kon van alles fout gaan. Via het bakje M&M’s testte Roth de zorgvuldigheid van de zaaleigenaar. De aanwezigheid van bruine M&M’s wees erop dat het contract niet goed gelezen was, waardoor een reële kans bestond dat de show de mist in ging door een technische fout. Heath: ‘Een verklikker zorgt er zo niet alleen voor dat het risico van een besluit beperkt wordt, maar ook dat we tot die tijd met een gerust hart op de ingeslagen weg kunnen doorgaan.’
