Veel managers realiseren zich dat corona de wereld voorgoed heeft veranderd. Echt elke bedrijfstak heeft te maken met de gevolgen. Of die nu te maken hebben met de digitalisering die door de virus-uitbraak is versneld, met de opkomst van het hybride werken of met nieuwe businessmodellen die tijdens de pandemie zijn ontstaan. Het zijn ontwikkelingen waar leidinggevenden linksom- of rechtsom mee te maken krijgen.
De meeste bedrijven zijn al een eind gevorderd met aanpassingen. Denk aan al het kantoorpersoneel dat halsoverkop van een computer van de zaak en een goede bureaustoel werd voorzien. Of aan de winkeliers die, als ze die nog niet hadden, in ijltempo een online-kanaal begonnen of een bezorgdienst aan huis. Aan de opkomst van digitale menu’s in restaurants of online-reserveringssystemen. Maar managers die denken dat ze het daarmee gehad hebben, kunnen volgens onderzoekers nog wel eens van een koude kermis thuiskomen.
Maken of kraken
Bedrijven die willen floreren in het post-coronatijdperk ontkomen er niet aan ook hun cultuur op de schop te nemen, schrijven ze in MIT Sloan Management Review. De ontwikkelingen die het afgelopen jaar zijn ingezet, zijn volgens Michael Watkins, hoogleraar leiderschap en organisatieveranderingen aan de IMD Business School in Lausanne, nog lang niet voltooid. Samen met Rose Hollister, Cindy Wolpert en Kathryn Tecosky, alle drie als consultant verbonden aan het Amerikaanse Genesis Advisers, waarschuwt hij dat managers hun organisatie niet succesvol kunnen veranderen als ze vergeten te kijken naar de cultuur.
Culture eats strategie for breakfast
Instemmend citeren ze de Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker, die eerder al zei: ‘Culture eats strategy for breakfast’. Daarmee bedoelde hij dat de mooiste strategie gedoemd is te mislukken als de mensen in het bedrijf er niet achter staan. Zij vormen immers samen de bedrijfscultuur: ze delen waarden (wat vinden we belangrijk), opvattingen (waar geloven we in) en normen en gedrag (hoe pakken we dingen aan) met elkaar. Ze leren nieuwkomers wat werkt en wat niet. En ze besluiten gezamenlijk om ergens de schouders onder te zetten, of niet. Cultuur kan een bedrijf dus maken of kraken.
Werk aan de winkel
Volgens de onderzoekers blijkt uit een eerdere studie dat bedrijven die daar oog voor hebben vijf keer zoveel kans op succes hebben als ze hun organisatie willen aanpassen. Als werknemers openstaan voor verandering, is het een stuk makkelijker om te transformeren. Een adaptieve cultuur is als het ware het fundament waarop een bedrijf kan bouwen. Daardoor kan de organisatie goed inspelen op groei en kunnen bijvoorbeeld eventuele overnames sneller worden verwerkt. Zelfs bedrijven die tot nu toe afwachtend waren kunnen alsnog grote stappen zetten, als hun mensen veranderingsgezind zijn.
Er zijn dingen veranderd die je als bedrijf misschien wel niet wil
‘Leiders moeten begrijpen dat cultuur een dynamisch iets is en dat hun organisatie sowieso constant verandert. Het afgelopen jaar zijn de waarden, de mindset en het gedrag van hun werknemers flink op zijn kop gezet’, schrijven Watkins en zijn collega-onderzoekers. ‘Er zijn dingen veranderd die je als bedrijf misschien wel niet wil. Of veranderingen die eigenlijk heel hard nodig zijn, zijn wellicht nog niet helemaal gelukt. Managers moeten daar pro-actief mee aan de slag.’ Er is dus werk aan de winkel om als organisatie goed voorbereid te zijn op de grote veranderingen die nog gaan komen.’
Bedrijfscultuur die snel schakelt
De onderzoekers benadrukken dat elk bedrijf anders is en dat de aanpassingen die nodig zijn daarom per organisatie verschillen. Maar ze zien bij bedrijven die succesvol getransformeerd zijn wel steeds bepaalde dingen terug. Ze noemen dat de zeven elementen die ervoor zorgen dat de bedrijfscultuur een vruchtbare bodem biedt aan verandering:
- Gerichtheid op de klant (en niet op het product of de eventueel te behalen winst)
- Niet alleen focus op het eigen bedrijf, maar op het hele ecosysteem waarin de organisatie opereert
- Data: het management baseert beslissingen niet alleen op een mening of op ervaring, maar ook op harde cijfers en de analyse daarvan
- Samenwerking: de leiding zoekt actief samenwerking met andere organisaties
- Voorkeur voor actie: het bedrijf vindt snelheid belangrijker dan perfectie
- Lerende organisatie: voorkeur voor experimenteren en snel leren
- De leiding is vooral faciliterend: werknemers krijgen veel ruimte en opereren behoorlijk zelfstandig
Overigens spelen niet alle elementen tegelijk een rol. Bij het ene bedrijf zorgt de gerichtheid op de klant ervoor dat er snel wordt geschakeld, bij het andere is dat juist de actiegerichtheid, waardoor de organisatie zich voortdurend aanpast. ‘Wat belangrijk is, is dat je als leider bekijkt waar de organisatie staat en waar veranderingen nodig zijn. En realiseer je dat het hard werken is. Kijk maar eens naar je eigen gewoonten, hoe moeilijk het is om die te veranderen. Laat staan die van duizenden werknemers.’
Hoe dan?
Michael Watkins en zijn drie Amerikaanse collega’s beschrijven de ervaringen van een ceo bij een groot bedrijf in de financiële dienstverlening. Zij wilde de cultuur bij het bedrijf veranderen, omdat die niet klantgericht en niet innovatief genoeg was. Bovendien ging er in de uitvoering te vaak iets mis. Het managementteam ging vol goede moed aan de slag, maar constateerde na een paar maanden dat de nieuwe cultuur, ondanks discussiebijeenkomsten in alle lagen van de organisatie, niet aansloeg. Wat bleek: terwijl de top van het bedrijf verandering propageerde, werden werknemers door het middle management nog steeds aangestuurd en beoordeeld als voorheen.
Alle leidinggevenden moeten begrijpen waarom het anders moet
Het is dus zaak om alle managers mee te krijgen als je als bedrijf de cultuur wil veranderen. ‘Je kunt die verantwoordelijkheid niet afschuiven. Alle leidinggevenden moeten begrijpen waarom het anders moet, wat zij daar zelf aan kunnen bijdragen en wat de gevolgen zijn als ze dat niet doen’, stellen de onderzoekers. ‘Op die manier krijgen ze prikkels om zich anders te gedragen, om andere mensen in te huren en om nieuwe competenties te ontwikkelen.’
Stappenplan voor een marathon
‘De cultuur aanpassen is een marathon, geen sprint’, waarschuwen Watkins, Hollister, Wolpert en Tecosky. ‘Ga er als managementteam van uit dat je zeker 18 tot 36 maanden bezig bent met een veranderplan. Hou in de tussentijd goed in de gaten hoe het gaat en vier je eerste successen. Realiseer je dat werknemers er enthousiaster over worden naarmate ze er zelf meer invloed op hebben. En bedenkt bij alle tegenslagen dat de aanhouder wint.’
Voor bedrijven die met hun cultuur aan de slag willen, maakten ze een overzichtelijk stappenplan:
- Begin met het waarom: leg alle stakeholders uit waarom dingen anders moeten.
- Bepaal welk gedrag en welke waarden je als managementteam wil veranderen.
- Betrek werknemers bij het proces, vraag om input uit alle geledingen van het bedrijf.
- Bouw verder op normen en waarden die je wèl wilt behouden. Maak iedereen duidelijk dat je daar als leiding trots op bent.
- Leg uit hoe je de cultuur wil veranderen, maak een road map. Zo kunnen mensen per functie en per afdeling zien wat het voor hen gaat betekenen.
- Zorg dat de veranderingen ook doorgevoerd worden in beoordelingssystemen en sollicitatieprocedures.
- Beloon managers en werknemers die hun nek uitsteken en op een andere manier gaan werken. Op die manier kun je anderen die nog niet zover zijn over de streep trekken.
