De oud-manager van Shell, denker en business-filosoof kwam tot zijn nieuwe inzichten dankzij een noodlottige ziekenhuisopname. De 86-jarige Ier belandde eerder dit jaar in een ziekenhuis als gevolg van een beroerte. Alles moest hij opnieuw leren: lopen, spreken, zelfs slikken. Zelf leek hem de beste manier om dat te doen zo snel mogelijk opstaan en in actie komen. Maar de verpleegkundigen vonden dat te risicovol. Hij kon wel eens vallen. Dus was hun wens dat hij zo veel mogelijk bleef liggen.
En zie daar de strijd tussen efficiëntie en effectiviteit die ook op veel bedrijfsvloeren gevoerd wordt. Daar wordt vaak te veel aandacht besteed aan kleine dingen als kostenverlagingen en het wegnemen van ongemakken van werknemers, terwijl het kerndoel uit het oog wordt verloren. Hij vergelijkt het met de manier waarop kinderen door het onderwijs stromen. Het doel is ze voor te bereiden op het latere leven, maar in de praktijk gaat het er vaak om ze door hun examens te loodsen.
Laten leren
De sleutel hier is dat mensen moeten kunnen leren van hun fouten. Dat lukt alleen als je ze de ruimte geeft, niet als je continu probeert alle randzaken goed voor ze te regelen en ze te eng taken oplegt. Leiderschap gaat tenslotte ook over de kracht om medewerkers zelf dingen te laten leren. Wat dat betreft mag er ook in de manier waarop opleidingen ingericht worden het een en ander veranderen. Daar wordt veel gebruik gemaakt van best practices, van succesverhalen. Maar de echte uitdaging voor studenten na hun schoolleven, is het omgaan met onverwachte zaken. Handy zegt: ‘Dat leren ze niet op school. Laat ze meelopen in de praktijk en hun papers schrijven over hoe ze met die onverwachte wendingen zijn omgegaan.’
Bovendien, zegt Handy, ligt de nadruk binnen opleidingen te veel op specifieke kennis over de business. Wie een echte leider wil zijn, heeft meer nodig dan kennis van balansen en marketinginstrumenten. Ze moeten hun verhaal kunnen vertellen, een cultuur kunnen opbouwen. Zonder bredere kennis lukt dat niet.
Ongevoeligheid
De zucht naar efficiëntie leidt soms ook tot ronduit ongevoeligheid. Het lijkt erop dat in de top van het bedrijfsleven meer waarde wordt gehecht aan dingen dan aan mensen. Niets zo efficiënt als een robot. Zodra die het werk kunnen overnemen van hun levende collega’s, worden ze ingezet. De hele term human resources is een uiting van die beweging. Mensen worden een nummer en kunnen uiteindelijk vervangen worden als ze niet goed werken.
Managers zijn in de redenatie van de goeroe vooral bewakers van de efficiëntie, die de effectiviteit veelal niet ten goede komen. Zij sturen op de taken die van bovenaf zijn opgelegd. Maar wie zegt dat bovenaf alles beter weet dan de werkvloer? Het is in dat licht opvallend dat in organisaties wier waarde vooral die van geschoolde mensen is, meestal helemaal geen managers hebben. Ze heten deans, partners, directeuren. En hun rol is ook anders. Zij zijn veel meer de verpersoonlijking van leiderschap, in plaats van management. En vanuit die rol zijn ze veel meer gericht op het doel van de organisatie en niet op de taken van de medewerkers. Veel bedrijven kunnen daar een voorbeeld aan nemen.
