Het was weer niet gemakkelijk om de budgetten sluitend te krijgen. In de laatste uren van het budgetteringsproces is veel ’strategie’ gesneuveld om de strikte kostentargets van het bestuur te halen.
Het najaar staat voor veel managers in het teken van het onderhandelen over het budget voor komend jaar. Dat betekent dat de ’vuiltjes’ van de afgelopen periode moeten worden gebagatelliseerd en dat moet worden aangetoond dat de resultaten van ambitieuze projecten pas in het komende boekjaar zullen vallen. Als deze ‘opschoning’ is gelukt, rest nog dat het bestuur moet worden uitgelegd dat in het komende jaar alles beter wordt door een energieke aanpak van de markt. Daarvoor is natuurlijk wel extra marketing- en salesbudget nodig.
Budgetonderhandelingen Veel lijnmanagers betrekken de controller intensief bij de budgetonderhandelingen. Zij weten immers als geen ander hoe het budgetspel met de cfo moet worden gespeeld. Vaak weten ze zelfs al wat er in de bestuursvergadering zal worden gevraagd. Kortom: budgetteren is een organisatiespel, waarvan de belangrijkste regels tijdens het spel worden bepaald. Als je een beetje streetwise bent, dan lukt het wel om ongeschonden uit het proces te komen. De vraag is echter wat de organisatie hieraan heeft.
Rituelen De rapportage over januari wijkt al significant af van het pas vastgestelde budget. Het budgetgat wordt in februari en maart steeds groter. Het gevolg is dat managers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor het oorspronkelijke budget. De bespreking van de managementrapportages worden rituelen. Wat is nu de oorzaak van deze budgetafwijking? Sluit het budget niet goed aan op het activiteitenniveau van de productieafdeling of is de productie-efficiency onder de maat? Of alle twee?
Stuurmiddel Het toekennen van budgetten is een belangrijk stuurmiddel van het bestuur. Het geeft managers de opdracht om het onderliggende plan uit te voeren met de aangevraagde organisatie- en financiële middelen. Tegen deze achtergrond is het niet voldoende om met een globale benadering van het budget te volstaan. Het verdient aanbeveling om een degelijke analyse van het business model (“Hoe gaan we de markt op en waar wordt het geld verdiend?”) en de geplande activiteiten (“Wat is de toegevoegde waarde?”) te maken voordat een vertaling naar financiële budgetten wordt gemaakt. Ook het business planningsproces moet vooraf kritisch worden beoordeeld. Niet het afstemmen van budgetten moet centraal staan, maar het aanscherpen van de ambities en plannen. Alleen zo voorkom je dat budgetten en werkelijkheden uit elkaar groeien.
Gerard Kok, associate partner Boer & Croon Corporate Strategy
