Geen producten in de winkelwagen.
Hoe breng je de strategie verder dan vage woorden? Cynthia Montgomery probeert dit in het boek 'De strateeg' duidelijk te maken.
Montgomery heeft meer dan 20 jaar ervaring als docent op het gebied van strategie. Aan Harvard Business School geeft ze onder meer college aan ceo's en topondernemers. Ze gebruikt ervaringen en cases uit dit programma als leidraad voor dit boek. Het is dankzij de cases, waar HBS ook bekend om staat, dat het boek en de boodschap die Montgomery wil overbrengen tot leven komen.
Waterkranen iets anders dan meubels
GERECENSEERD:
De Strateeg
Cynthia Montgomery
(Balans, 222 blz.)
Montgomery begint haar colleges en dit boek met de case van de Amerikaanse kranenproducent Masco die in 1987 voor de vraag staat of het moet uitbreiden in de meubelbranche. Masco is er in het verleden met zijn innovatieve producten in geslaagd om een merknaam en een dominante positie op te bouwen in de markt voor waterkranen en ziet kansen in de gefragmenteerde meubelbranche. Vraag aan de cursisten: moet Masco dit doen?
Natuurlijk zegt de meerderheid van de topmanagers altijd: ja, doen! En natuurlijk heeft Masco dit ook gedaan en is dit avontuur niet goed afgelopen. Ruim 10 jaar na de beslissing de stap te zetten werden de meubelactiviteiten met verlies van de hand gedaan en moest het bedrijf keihard aan de bak om het vertrouwen van investeerders terug te winnen.
De mythe van de supermanager
Deze case biedt volgens Montgomery een zeer belangrijke les. Namelijk dat hoe goed een bedrijf ook geleid is en hoe succesvol het is in zijn eigen markt, de externe omstandigheden – hier de eigenschappen van de meubelbranche – vele malen bepalender zijn voor het succes. Montgomery noemt de ontkenning van deze werkelijkheid 'de mythe van de supermanager'. Het "onwrikbare geloof dat een gedurfde visie met de steun van een goed management vrijwel alle obstakels kan overwinnen".
Montgomery laat zo zien tot wat voor rampen een strategische fout kan leiden. Maar zij stelt dat de topman als de strateeg van de onderneming dit soort dingen kan voorkomen. Hij moet scherp op zijn netvlies krijgen wat de onderneming doet en vooral wat haar onmisbaar maakt in de wereld. Dit moet worden geformuleerd in een enkele mission statement. Daarnaast heeft Montgomery een model dat het strategische denken helpt te operationaliseren. In dit geval is dat het strategische wiel: een ellipsvormig diagram waarin alle operationele zaken die de strategie dragen, zijn neergepend.
Het formuleren van het doel en het strategisch wiel van de onderneming is niet iets wat de strateeg even in een verloren uurtje op vrijdagmiddag optikt. "De meeste leiders krijgen er pas na verloop van tijd goed zicht op, naarmate ze bij elke stap van het proces hun bedrijf en werk analyseren en erover reflecteren."
Toch niet helemaal overtuigend
Maar gaat Montgomery niet een klein beetje voorbij aan haar eigen eerdere constatering dat je wel alles kunt analyseren en op alles kunt reflecteren, maar dat het uiteindelijk de marktomstandigheden zijn die succes bepalen en dat deze vaak gewoon onvoorspelbaar en veranderlijk zijn? En hoort het maken en leren van (grote) fouten niet ook gewoon bij het leven en ligt hierin niet vaak de basis van later succes? Montgomery laat dit zelf ook zien aan de hand van enkele andere cases, in het bijzonder modemerk Gucci en Apple neemt ze onder de loep. Deze ondernemingen gingen na een succesvolle start door een heel diep dal om uiteindelijk na jaren van aanmodderen en zoeken weer als een komeet omhoog te schieten.
Zo weet Montgomery toch niet helemaal te overtuigen dat in strategisch denken de sleutel voor succes besloten ligt. Ze geeft een stevige en overtuigende onderbouwing van haar stelling en reikt nuttige instrumenten aan voor de topman die met de strategie aan de slag wil. Maar toch blijft het knagen: mission statements en strategische wielen, het is allemaal zo vaag.
MT verloot voortaan wekelijks het boek uit de recensie en meer. Ga naar onze facebookpagina en meld je aan!
Eerdere boekrecensies
>>Alle boekrecensies vindt u hier
