De populariteit van de visuele managementtool Obeya is de afgelopen paar jaar enorm gegroeid in Nederland. Maar Obeya is stokoud, stamt uit de jaren negentig en is uitgevonden bij het Japanse Toyota. Hoe zit dat?

Tim Wiegel is dé expert op dit onderwerp. Hij is er al meer dan tien jaar mee bezig, heeft een boek geschreven voor leiderschapsteams – Leiderschap met Obeya – en geeft trainingen via zijn eigen bedrijf Obeya Coaching & Training.

De betekenis van Obeya geeft al een hint naar die toegenomen interesse: grote kamer. ‘Een ruimte waar een team samenkomt om te visualiseren wat belangrijk is en wat het nodig heeft om succesvol te zijn’, legt hij uit aan MT/Sprout.

Waan van de dag regeert

De waan van de dag houdt leiders daar vaak vanaf. Ze zijn bezig met brandjes blussen. ‘Voor managers gebeurt er te veel, er zijn te veel spelers, te veel prikkels, het is gewoon te complex. Als je druk bent, dan maak je onbewust heel snel veel keuzes. Maar zijn dat wel de goede keuzes?’

Veel managers zijn ook niet gewend om in een strategische context te werken, geeft hij aan. ‘Ze hebben een target en dat wordt gehaald, ook al gaat dat regelmatig ten koste van de andere targets in het bedrijf.’

‘Ze werken op eilandjes, vaak taakgericht, op basis van heel veel losse acties. Vergaderen voelt dan ook een beetje als het afwerken van een lange lijst die nooit eindigt. Maar of het nou echt waardevol is, dat is de vraag.’

Lees ook: Leiders moeten vooral niet vertrouwen op economische modellen

Managementtool voor samen

Als die m/v/x-en in één kamer worden gezet, is het probleem dan opgelost? Waar het om gaat, is dat ze van strategie tot uitvoering komen. ‘Maar strategie is vaak een wollig iets. Heel veel teams hebben moeite om dat te vertalen naar iets waar ze morgen mee aan de slag kunnen.’

Managers hebben toch al veel visuele tools, rapporten en andere indicatoren? ‘Maar het echte gesprek over hoe het gaat, wordt daardoor vaak niet gevoerd’, weet Wiegel. Wat hem telkens opnieuw opvalt in de praktijk is dat managementteams vaak geen antwoord hebben op de vraag hoe het met dingen gaat die ze zelf als strategisch belangrijk benoemen.

Dat zijn de indicatoren waar in de Obeya een beeld van wordt gegeven. ‘De helft van die indicatoren blijft soms gewoon leeg. Managers hebben een overvloed aan rapportages, maar daar zit niet tussen wat ze eigenlijk nodig hebben om te zien of het goed gaat of niet.’

Klein maken werkt ook

Medewerkerstevredenheid komt bijvoorbeeld altijd aan bod in zijn sessies met managementteams. ‘Op de vraag naar hoe het daar nu mee gaat, wordt regelmatig verwezen naar een groot onderzoek naar medewerkerstevredenheid van anderhalf jaar oud. Dat zegt dus niks over vandaag.’

Vervolgens vraagt Wiegel hoe er in de tussentijd gewerkt is aan het verbeteren van de resultaten. ‘Dan hebben ze allemaal projecten en programma’s gedaan, geld en middelen besteed. Maar hebben die effect gehad? Hebben ze de juiste dingen gedaan? Dat weten ze niet.’

Managementteams denken vervolgens als oplossing aan een nieuw groot onderzoek, maar dat is helemaal niet nodig. ‘Als je iets belangrijk vindt, dan moet je snel kunnen leren. Dat betekent dat je het kleiner moet maken.’

‘Zo klein dat je morgen al wat resultaten kunt ophalen die een indicatie kunnen geven. Vraag eens aan je eigen team of ze vinden dat de medewerkerstevredenheid de afgelopen maanden is gestegen. Laat ze daar een cijfer voor geven. Bij een te laag cijfer kun je actie ondernemen.’

Vertaling strategie

Duurzaamheid, ook dat vinden organisaties lastig, merkt hij. ‘Managementteams weten niet waar ze moeten beginnen. Dan kan een eerste stap zijn om het IT-team te vragen wat de digitale CO2-voetprint is. Dat is op te vragen bij een datacenter en dat is dan de start voor een benchmark.’

Wiegel wijst erop dat een goede Obeya vooral rust geeft. Wie de ruimte binnenkomt, kan aan de indicatoren in één oogopslag zien hoe het bedrijf er op dat moment echt voorstaat. ‘Je weet wat je moet managen, je weet waar het wel en niet goed gaat.’

De losse acties zijn vervangen door een basis waarop iedereen werkt: van de droom tot de vertaling van de visie en de strategie tot op het niveau van de werkvloer. ‘Dat lukt alleen maar als mensen samen in de Obeya komen, tegen elkaar zeggen: wij hebben één doel. Daar sturen wij hier met elkaar op. We gaan elkaar dus helpen, anders gaan we het niet winnen.’

De kracht is de menselijkheid

Natuurlijk kan dat allemaal ook virtueel worden georganiseerd. Maar dat menselijk contact en het samen uitzoeken, dat ‘doet iets met je’ in zo’n ruimte. ‘Als mensen hun input opschrijven en zelf ophangen, dan is het van hen. Daar hebben ze veel meer verbinding mee, dan even virtueel een cijfertje typen.’

‘De kracht van Obeya is juist de menselijkheid ervan. Het is goed voor de samenwerking van het team. Mensen laten eigenaarschap zien. Er ontstaan in elkaars nabijheid betekenisvolle gesprekken.’

‘Het is die verbinding die heel belangrijk is: met de hogere doelen, met het team en met de werkvloer. Het proces zit niet in het behangen van een muur of borden met papiertjes, maar in het team zelf.’

Lees ook: Iedereen loopt weg met AI, maar niemand praat over de hoge prijs die we ervoor betalen

Bij de Volksbank

Op naar de praktijk. Bij de Volksbank is Obeya op alle niveaus ingevoerd, van het directiecomité tot de teams op de werkvloer, vertelt Joris Verheij, directeur Klantintegriteit & Klantadministratie.

Verheij past Obeya al bijna tien jaar toe. Bij elke start ziet hij dezelfde patronen terugkomen. Het is niet duidelijk wat de gemeenschappelijke doelen zijn, wie waar verantwoordelijk voor is, welke bijdrage ze aan het overkoepelende doel leveren. Dat ziet hij na een paar maanden Obeya al verbeteren.

Hij stuurt in zijn huidige rol meer dan 500 mensen aan. Bij het begin merkte hij dat er veel tijd nodig was om te overleggen. ‘Zelfs in een afdeling die graag samenwerkt voor de resultaten, weten de medewerkers van elkaar niet precies wat ze aan het doen zijn. Ik ben vrij snel tegen de teams gaan zeggen: hang dat maar eens op een muur.’

Vertrouwen geven

‘Wat voor doelen hebben jullie? Wat gaat er goed en wat niet? En ervaar vervolgens wat er gebeurt als je daar het gesprek over voert. Dan zijn er altijd een paar die het spannend vinden om te zeggen dat iets niet goed gaat. Maar je moet ze het vertrouwen geven, dat ze dat gewoon kunnen vertellen.’

Juist die open en transparante cultuur is heel belangrijk voor een Obeya, benadrukt Verheij. Dat voorkomt ook ‘groene watermeloenen’: resultaten die groen zijn aan de buitenkant, maar rood vanbinnen. Wat er verteld wordt, heeft al sneller ‘een hoger waarheidsgehalte’ dan ondoorzichtige rapportages.

Lees ook: Zet cultuur op de eerste plaats, anders kun je groeien vergeten

‘Dat fysieke samenzijn is veel effectiever om vertrouwen en samenwerking te creëren. Je ziet elkaar en je ziet de mimiek. Je hebt geen afleiding, je hebt meer focus en richting.’ Obeya stimuleert echt meer samenwerking en samen leren, is zijn ervaring.

Succes is een teamprestatie

‘Mensen vinden dat soms nog ingewikkeld, maar de mate van succes wordt bepaald door wat je als team doet, niet door wat je als individu doet. Dus als jij het hartstikke goed doet, dan verwacht ik van jou dat je een collega een stapje verder helpt om het ook goed te doen. Je bent maar zo sterk als de zwakste schakel. We halen samen de finish, of we halen hem niet.’

Elke afdeling binnen Volksbank heeft een eigen ruimte voor Obeya, waar iedereen kan binnenlopen. Op de ene muur hangt de strategie met alle kpi’s (key performance indicators), op de andere de initiatieven die zijn uitgezet in de toekomst: de roadmap.

Die twee muren corresponderen met elkaar. Als er bijvoorbeeld verbeteringen worden bedacht, dan moeten die wel bijdragen aan de strategie.

Schakelen kost tijd

Verheij heeft inmiddels een heel andere Obeya dan toen hij ermee startte, merkt hij op. De cijfers over het ziekteverzuim zijn bijvoorbeeld vervangen. ‘Want ziekteverzuim is een uitkomst, geen waardevolle variabele waar je iets aan kunt doen.’ Een betere variabele is het begeleiden van zieke collega’s of begrijpen waarom mensen ziek worden, zodat daarop kan worden gestuurd.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Het proces kost wel wat tijd. Reken gerust op zes tot negen maanden. ‘Mensen moeten echt schakelen in hun hoofd.  Ze vinden het onwijs lastig om met elkaar in één Obeya te staan en transparant te kijken naar de resultaten.’

‘Dat moet dus goed begeleid worden. Als je die modus van vertrouwen en inzicht eenmaal bereikt hebt, dan is zo’n meeting juist heel leuk. Iedereen weet hoe het gaat met de afdeling. Iedereen weet ook bij wie hij of zij moet zijn bij problemen.’

Geen verrassingen meer

‘Er zijn geen misverstanden over wie waar verantwoordelijk voor is. Je hebt echt het gevoel dat je zelf het stuurtje vasthebt en niet constant verrast wordt.’ Verheij houdt één keer per twee weken een Obeya en trekt daar één hele ochtend voor uit.

Vier meetings van drie kwartier. En dan weet hij precies hoe het met zijn teams gaat. ‘Dat geeft rust om in complexere zaken te stappen of me bezig te houden met de dingen die niet goed gaan.’

Lees ook: Feiten en cijfers vervreemden, vertel als leider liever verhalen

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn