In de Middeleeuwen was traagheid een doodzonde.
Maar we leven in de 21ste eeuw. Echte overlevingskunstenaars
onder de managers en bestuurders hebben de traagheid in hun vingertoppen. Hieronder een crash course traineren.
Traagheid, nalatigheid, luiheid, verwaarlozing. We zijn in de zesde eeuw, daar staat de sombere figuur van paus Gregorius de Grote die het vreesachtige volk op zijn verplichtingen wijst. Zwaaiend met zijn staf. Ga naar je akker, boer! Ga naar je monnikenwerk, monnik! Lummelen is uit den boze.Had Gregorius eigenlijk wel een staf en was hij somber? De Middeleeuwen zijn hoe dan ook voorbij. De angst voor luiheid en nalatigheid speelt nauwelijks nog in een tijdperk van prestatieloon en zelfsturing. De moderne professional wordt op resultaat aangestuurd. Als managers ergens bang voor zijn is dat hun medewerkers een burnout krijgen, niet dat ze lummelen.Sterker, traagheid kan een deugd in plaats van een zonde zijn. Dat weet elke manager die ooit met succes zijn diepe onderste bureaula heeft benut. Ware meesters in de vertragingskunst kunnen het ver schoppen in de top van bedrijven en ministeries.
Ideaaltype
We kennen allemaal het ideaaltype van de manager, bekend uit de boekjes. De ware chef is daadkrachtig en besluitvaardig, verzamelt informatie, wikt, weegt, hakt de knoop door en komt in actie. Kin vooruit, rug recht, ogen op de horizon gericht. Tijd is geld. Stilstand is achteruitgang. Ongetwijfeld voldoet u aan dat beeld. Het is mooi dat uw omgeving u zo ziet: ferm, energiek en rechtdoorzee. Hou in stand, dat imago! Het hoeft niet op waarheid te berusten, soms is het beter als het alleen maar een imago is.Traagheid heeft voordelen. Misschien moeten we het anders zeggen: snelheid heeft nadelen. Een daadkrachtig besluit brengt keuzes met zich mee. Sommige mensen voelen zich benadeeld. Zij waren voorstander van het andere plan. Zij delven het onderspit. Zij worden uw tegenstander. Een besluit brengt risico’s mee, namelijk het risico dat het een verkeerd besluit is. Géén besluit nemen is veiliger.Managers die carrière willen maken, willen haantje de voorste zijn. Een ambitieuze klus doen, overnames plegen, reorganiseren, nieuwe producten introduceren. De directieleden waarderen dat. Zeggen ze. Maar de mensen die u bij de reorganisatie in een outplacementtraject heeft gestopt, gaan bij diezelfde directieleden klagen. De fusie valt duur uit. De nieuwe producten slaan niet aan. Uw beslissingen slaan terug op de directie. Wie krijgt vervolgens die promotie waar u op zat te vlassen? Juist, uw collega die al die tijd vredig zijn snor had gedrukt. Die het boekje Hoe overleef ik de kantoorpolitiek net iets beter had gelezen.Een besluit nemen kost geld. Er wordt iets in gang gezet. Leveranciers krijgen opdrachten, klanten moeten worden uitbetaald. Als u een besluit neemt weet u zeker dat er geld zal worden uitgegeven. Of het ooit terugkomt is afwachten. Soms levert elke minuut die u met getreuzel kunt winnen geld op. Waar zouden de verzekeringsmaatschappijen zijn als ze werkelijk – zoals ze beloven – razendsnel hun claims afhandelen? Ze zouden failliet gaan of overgenomen door gewone, tergend trage verzekeringsmaatschappijen.In een onderzoek van de stichting De Ombudsman uit 2003 werd het mechanisme van de letselschadeverzekeraars blootgelegd. Vooral als het om grote bedragen gaat, bloeien er bij schadegevallen talloze discussies op tussen de verzekeraar en de klant, aldus het rapport. Hoe hoog is de schade precies, wie heeft er schuld aan? De onderhandelingen kunnen zich jaren voortslepen. Voor de verzekeraars is het handig dat hun klanten zich geen dure advocaten kunnen veroorloven. Het resultaat van de loopgravenoorlog is dat de particulier, die zich misschien met flinke doktersrekeningen geconfronteerd ziet, een relatief lage vergoeding accepteert.Het Verbond voor Verzekeraars reageerde overigens erg voorspelbaar op het rapport van de Ombudsman. Het ontkende elke aantijging.
De praktijk
Naar de praktijk. Op een goede dag heeft uw directie iets bedacht, een plan waar ze enorm enthousiast over zijn en ze gunnen u de eer om het uit te voeren. U ziet er helemaal niets in. Het plan deugt niet, het levert veel te veel werk op, u heeft wel wat beters te doen. Maar openlijk dwarsliggen zou in zo’n geval een vorm van corporate suicide zijn. Wat te doen? Na het uitgebreid complimenteren van de directieleden om hun visie kunt u als volgt te werk gaan. U signaleert een samenhang tussen het project en andere, lopende projecten. Logisch om daar gebruik van te maken. Er moet worden samengewerkt met andere divisies. U trekt het plan breed, zo breed als de Mississippi. Elke afdeling wil zijn eigen inbreng in het plan, elke afdelingschef wil zijn eigen credits. Als een lome, trage rivier zal het plan door de organisatie heen spoelen.
Er is externe expertise bij het project nodig. Vanzelfsprekend. Zo’n briljant plan moet gedegen worden aangepakt! Het inhuren van consultants kost niet alleen veel tijd, de budgetten raken snel uitgeput. Het geld is op, helaas, het project kan niet worden uitgevoerd. Een andere mogelijkheid is een alliantie aangaan met een ander bedrijf. Daar gaan maanden overheen met marktverkenningen en contractbesprekingen.
Ook de overmatige regelgeving in ons land kan u te hulp schieten. Is het project ondergeschikt aan een verplichte adviesaanvraag bij de OR? Is een financiële toetsing nodig? Speelt de Arbowet een rol? Kern van de zaak is dat tijd wordt gewonnen. Het enthousiasme van de directie is meestal snel uitgeblust. Die mensen hebben het veel te druk, na een maand of wat zijn ze het project vergeten. Of ze zijn weg, met het oog op de carrière is het na anderhalf jaar zaak om ‘nieuwe uitdagingen’ elders te gaan zoeken. Even de tijd verbeiden. Dan zit er weer een compleet nieuwe directie.
Nog een tip: schrijf een dik rapport of stuur een e-mail met lijvige attachments. U bespreekt het project met zijn haken en ogen. Suggereer oplossingen, draag alternatieven aan maar hou het vooral vaag. Geef oplossingsmogelijkheden, maar kies niet. De lezer is na het lezen van uw rapport alleen nog maar meer in verwarring. Iedereen gaat op iedereen zitten wachten. Goedwillende vaagheid is de beste overlevingsstrategie onder alle omstandigheden. Een historisch voorbeeld is de Saoedische olieminister sjeik Yamani, die zijn gehoor tijdens congressen vermoeide door zacht en onverstaanbaar te praten, en daarmee eindeloos door te blijven gaan. Yamani was aan de onderhandelingstafel onverslaanbaar. Een vuistregel: hoe onduidelijker het argument, hoe moeilijker te weerleggen. Dit argument is algemeen bekend onder Franse filosofen.
Filibuster
De filibuster mag niet onvermeld blijven. De filibuster is een methode om de besluitvorming moedwillig te blokkeren. Het verschijnsel is bekend van de Amerikaanse senaat, maar volgens de internet-encyclopedie Wikipedia stamt het woord ‘filibuster’ af van het Nederlandse ‘vrijbuiter’. Weer een reden om trots op onszelf te zijn.Als de tijdspanne die voor een bepaald besluit is uitgetrokken wordt overschreden, moet het worden verdaagd. De volgende keer dat het op de agenda komt kunnen de omstandigheden anders zijn. Bijvoorbeeld als inmiddels verkiezingen zijn geweest. Het is zaak om het woord te vragen, achter het spreekgestoelte plaats te nemen en daar niet meer weg te krijgen te zijn. Dat is de filibuster. Vaak verstrijkt de termijn voor het besluit pas midden in de nacht. De langste filibuster uit de historie duurde ruim 24 uur. Het is voorgekomen dat de toespraak van een senator bestond uit het voorlezen van het telefoonboek. In het Japanse parlement is de tactiek van de ‘koeienloop’ bekend. De politici wandelen tergend traag, als koeien, naar het podium om hun stem uit te brengen.Een andere oplossing werd in Canada bedacht door een politieke partij die een voorstel van het meerderheidskabinet wilde dwarsbomen. Het voorstel was om de stad Ontario te laten fuseren met andere gemeenten. De Ontario New Democratic Party diende in 1997 zo’n 11.500 amendementen op het voorstel in. Dat gebeurde met een computerprogramma (mail merge) waarbij telkens een van de straten van de nieuwe megastad in een standaardbrief werd ingevoegd. Over elk amendement en elke straat moest apart worden gestemd. De stemming begon op 2 april 1997 en ging dag en nacht door. Na vier dagen (toen ze bij de straatnamen beginnend met de letter e waren) stelde iemand voor dat het niet nodig was alle 230 woorden van elk amendement apart voor te lezen, alleen de straatnaam zou voldoende zijn. De stemming eindigde op de 11de. De obstructiepoging van de Ontario New Democratic Party was mislukt.De filibuster kan ook in het bedrijfsleven worden ingezet. Na de overname van Wang Global door Getronics in 1999 ontstond een conflict met de ondernemingsraad. De OR van Wang zette extra druk door alle procedures formeel te volgen en eindeloze vragen te stellen aan de directie. In een mailtje aan het personeel beklaagde de toenmalige ceo Peter van Voorst zich over het ‘wantrouwen’ en de ‘negatieve houding’ van de OR. “Deze gang van zaken vraagt een onevenredige hoeveelheid tijd van het management en leidt tot niets.” Wat Van Voorst vervolgens weer een ruzie met de vakbonden opleverde. Van Voorst noch de OR schoot er overigens veel mee op, een jaar later ging Getronics bijna kopje onder.
Kampioenen
Grote bedrijven en ministeries zijn de nationale kampioenen op het gebied van vertragen. Politici scoren het hoogst. Maar ook het bedrijfsleven levert indrukwekkende prestaties. KPN is een fraai voorbeeld.Na de liberalisering van het voormalige Staatsbedrijf der PTT schoten nieuwe concurrenten als paddestoelen op de telecommarkt uit de grond. De meest lucratieve activiteit was het aanbieden van snel internet via dsl. De nieuwe partijen moesten toegang krijgen tot de telefooncentrales van KPN, bepaalde de telecomwaakhond Opta. Zo zouden ze toegang krijgen tot de verbinding met de klant. KPN moest op hun verzoek de centrales openstellen. Dat was makkelijker gezegd dan gedaan.Vraag niet hoe, maar KPN was ineens de lijst met de adressen van de centrales kwijt. Ook kon het bedrijf met geen mogelijkheid zeggen welke postcodes werden bediend door welke centrale. Met behulp van die postcodes zouden de concurrenten kunnen nagaan welke huishoudens bij welke centrale hoorden, dus welke centrales commercieel het interessantst waren. KPN liet de nieuwe concurrenten (bedrijven als Versatel en Cistron) bovendien weten dat de centrales te klein waren, er was absoluut geen ruimte voor apparatuur van andere bedrijven. Ze mochten er niet in om het zelf te controleren.Dat was nog maar het begin. Tot de strategie van KPN hoorde juridische haarkloverij (‘Gebouwen horen technisch gezien niet tot het netwerk. We moeten het netwerk openstellen, niet de gebouwen.’), verwarring stichten, informatie onthouden en frontaal de aanval kiezen door bijna elk besluit van Opta voor de rechter aan te vechten. Het resultaat was dat de nieuwe concurrenten op vele maanden achterstand werden gezet. Volgens Jens Arnbak, destijds voorzitter van Opta, “heeft Nederland geen voorsprong kunnen opbouwen op het gebied van snel internet.” Toch verbleken de prestaties van KPN bij de vertragingstactieken van politiek Den Haag. Politici weten precies hoe lang ze een lastig besluit moeten uitstellen: tot na de volgende verkiezingen. In de eerste jaren van je termijn moet je zeggen dat ‘er gestudeerd wordt op de besluitvorming’ en dat er gewerkt wordt aan ‘een totaalvisie’. In dit stadium is het handig om een onderzoekscommissie van (politieke) zwaargewichten in te stellen of een extern adviesbureau in te schakelen, maar bij voorkeur allebei. Tegen de tijd dat de beleidsvisie op tafel ligt, blijkt ‘extra onderzoek’ nodig om tot besluitvorming te komen. Die vier jaar zijn om voor je het weet. Grote creativiteit spreidde bijvoorbeeld minister Peijs van Verkeer ten toon bij de besluitvorming rond de Zuiderzeelijn. Eigenlijk lag het geld voor deze snelle verbinding naar Groningen al klaar. Maar de negatieve publiciteit rond de Betuwelijn maakte iedereen zenuwachtig. Nadat de minister maar weer de zoveelste onderzoekscommissie had ingesteld die met het zoveelste rapport was gekomen, had ze nog een origineel argument in petto. Of de lijn rendabel wordt is afhankelijk van de vraag hoe snel Almere en IJburg groeien. Daar wonen immers ook passagiers die van de snelle verbinding naar Amsterdam en Schiphol kunnen profiteren. Maar het besluit over de snelheid waarmee Almere mag groeien is nog niet genomen. Dat is weer afhankelijk van de beschikbare verbindingen…
Rekeningrijden
Uitstellen, vertragen, traineren, uitvluchten verzinnen, omwegen bedenken – aan het Binnenhof zijn ze er meesters in. Denk aan het omroepstelsel daterend uit de tijd van de verzuiling, waar de ene na de andere mediastaatssecretaris op strandt. Of denk maar aan het instituut van de Eerste Kamer, relikwie van de 19de eeuw, waarvan niemand meer weet wanneer het zijn functie verloor. Politici houden nu eenmaal van een aanvulling op het pensioen, dat is precies wat de Eerste Kamer biedt. Maar het grootste hoofdpijndossier van het moment is rekeningrijden, en waar hoofdpijn is mag je vertragingskunst verwachten. De hoofdpijn betreft niet de vraag of het gunstig is voor de verkeerssituatie om rekeningrijden in te voeren. Dat heeft onderzoek van Rijkswaterstaat, de commissie Pieper, het Centraal Planbureau en anderen ruimschoots aangetoond. In Londen en Berlijn werkt het al. De hoofdpijn wordt veroorzaakt door de stemmen die het kost als deze impopulaire maatregel wordt ingevoerd. Minister Netelenbos talmde en treuzelde, maar uiteindelijk besloot ze tot invoering (in 2002). Het leverde haar de hatelijk bijnaam Tineke Tolpoort op. Op het laatste moment werd ze beentje gelicht door de VVD-fractie. De huidige verkeersminister Peijs liet doorschemeren dat het er vóór 2014 wat haar betreft niet van komt. Voor alle zekerheid gooide ze er nog een onderzoekscommissie tegenaan, maar tot haar afschuw stemde deze commissie Nouwen unaniem vóór rekeningrijden. Schoorvoetend moest de minister weer met de kamer in discussie. Ze heeft een concessie gedaan: ze belooft ‘haar best te doen’ om rekeningrijden in 2012 mogelijk te maken. Nog maar zes jaar wachten, dat wil zeggen zo’n 2.200 nachtjes slapen dus! In de tien jaar dat er nu al over rekeningrijden wordt gepraat zijn de files elk jaar langer geworden. Volgens transportorganisaties kosten ze het Nederlandse bedrijfsleven zo’n half miljard euro per jaar. Maar gelukkig, géén politicus (behalve Tineke Tolpoort) heeft er stembusschade van geleden.De fileproblematiek brengt het uiterste naar boven op het gebied van de vertragingskunsten onder de bestuurders in Den Haag. Hoe toepasselijk dat de file symbool staat voor traagheid.
