In de ruim 25 jaar dat Berenschot-directievoorzitter prof.dr. Theo Camps zich nu met management bezighoudt, komt één vraag steeds terug. Waarom doen managers niet gewoon wat ze moeten doen? Die intrigerende vraag leidde tot een onderzoek en het boek 'Managers zijn struisvogels', waarin Camps met een aantal collega's uitlegt hoe het zit. Hier alvast een monoloog.
"Simpeler dan dit kan ik het inderdaad niet zeggen: waarom doen managers in heel veel gevallen niet waar ze voor besteld zijn, waar ze voor betaald worden en waar ze verantwoordelijk voor zijn? Hoe komt het nu dat zoveel leidinggevenden op een gegeven moment systematisch gaan vermijden waar ze voor bedoeld zijn. Bij de één zijn dat lastige gesprekken, bij de ander een onderwerp als financiën, bij de derde dat ze om een bepaalde divisie heen gaan lopen… Als dat incidenteel gebeurt, is het niet zo erg. Maar op het moment dat je systematisch om een bepaald gebied heen gaat werken, dan creëer je als het ware een witte vlek in je eigen organisatie. Dat noem ik de MNGA, de managerial no-go area.
In de loop der jaren vond ik wel onderdelen van verklaringen, maar nooit het hele verhaal. Je hebt de theorie rond cognitieve dissonantie, wegredeneren wat je niet bevalt. En vanuit de sociale psychologie heb je procrastination, uitstelgedrag. Met organisatietheorieën kun je ook weer een deel verklaren. Maar telkens had ik het gevoel: het is net niet compleet genoeg. Ik wilde, inmiddels samen met Janka Stoker, verder komen dan: ik denk dat het zo zit, ik wilde het weten.
Door samenwerking met het Nederlands Centrum voor Directeuren konden we de zaak eindelijk eens goed onderzoeken. Meer dan 700 van hun leden namen deel aan ons onderzoek. Een ongelooflijk hoge respons. Ik denk dat het moment heel goed geweest is. We deden het onderzoek net voor de zomer, precies op het moment dat mensen net wat lucht in de agenda krijgen maar nog niet op vakantie zijn. En het onderwerp sprak ongetwijfeld aan. Want iedereen herkent het heel snel. Bij zichzelf en in zijn omgeving. Vlak voor de vakantie is ook zo'n zelfreinigingsmoment.
No-go area's
Wat heel duidelijk bleek: de mate waarin managers no-go areas creëren, hangt sterk af van de ervaring. Dat is op zich redelijk verklaarbaar, want je wordt zekerder en hebt meer vergelijkingsmateriaal bij de hand als je ouder wordt. Maar tegelijkertijd zie je ook dat managers die lang managen het risico lopen dat ze hun eigen normen gaan stellen. Dat je als het ware denkt dat je Onze Lieve Heer zelf bent. Dan laten ze te weinig kritiek toe, plegen te weinig zelfreflectie.
Ik verwacht trouwens niet dat echte narcisten, en die zitten er ook bij in Nederland, hun gedrag gaan veranderen nu Theo Camps een boek heeft geschreven. Die mensen zijn zo met zichzelf bezig, die komen aan het lezen van dit boek niet toe. Nog niet eens aan de flaptekst, haha.
Managers die vermijdings- of vluchtgedrag vertonen, kun je in types onderverdelen. Een van de interessante types vlucht in ritueel gedrag. Dat zijn managers die precies líjken te doen wat ze moeten doen. Vergaderingen voorbereiden, volgen, aanwezig zijn, het lijkt alsof ze besluiten nemen, het lijkt alsof ze bezig zijn met het onderwerp waar ze mee bezig moeten zijn. Maar dat is keurig het omhulsel. Ze voldoen aan alle rituelen die de organisatie vraagt, maar ze zijn eigenlijk niet met de inhoud bezig, maar met zelfbehoud.
Delegeren is ook zo'n voorbeeld. Op het moment dat je dingen delegeert waar je in directe zin verantwoordelijk voor bent, dat deugt niet. Delegeren in termen van ‘over de schutting mieteren binnen je eigen organisatie' dat is geen goed verschijnsel. Op het moment dat je delegeert als onderdeel van het opdracht- en verantwoordingspatroon in een organisatie, dan hebben we het over iets anders. Maar je wil de managers die delegeren in de zin van: van je bordje afvegen niet de kost geven.
Bij vluchtgedrag heeft het altijd heel veel te maken met: hoe blijf ik overeind? Wanneer vermijdingsgedrag systematisch wordt, heb je het over situaties waarbij de persoonlijke doelen van de leidinggevende belangrijker worden dan de doelen van de organisatie.
Kans op vluchtgedrag
Bij organisaties die transactioneel geleid worden, is de kans op vluchtgedrag van managers groter. Bij dat soort bedrijven gaat het niet meer over de doelstellingen van de organisatie, maar over prestatie-indicatoren, tot aan prestatiecontracten toe. Eindeloze reeksen met cijfertjes waarbij je zegt: wanneer je op dát item zoveel scoort, op dat item zoveel scoort en op dat item zoveel scoort, dan heeft dat de volgende positieve gevolgen voor je salaris, beoordeling, bonus etcetera.
Als een organisatie die route volgt, raak je als manager op een gegeven moment bijna automatisch los van waar de organisatie eigenlijk voor bedoeld is. Je ziet het steeds meer en het is een slechte ontwikkeling. Want de energie slaat naar binnen en je gaat op de verkeerde dingen letten.
Het klinkt niet spannend, maar uiteindelijk gaat het volgens mij om balans. Het organiseren van tegenkracht, het organiseren van countervailing power, binnen een organisatie. Het organiseren van reflectie, het organiseren van een open dialoog tussen de toezichthouders. Dat zijn in goede en slechte tijden voorwaarden voor een evenwichtig functioneren van een organisatie.
Managers die een veel vluchtgedrag vertonen, zijn niet de meest sympathieke. En minimaal één op de vijf heeft er stevig last van. Managers die totaal geen intern kompas hebben, die zijn slecht voor de organisatie. Mijn belangrijkste boodschap is dat je eigenlijk zou moeten selecteren, als benoemende instantie, op laag vluchtgedrag.
Nu speelt het old boys network bij benoemingen nog vaak een rol. Hij lijkt op ons, dat moet dus wel een goede kerel zijn. Fout! Dat werkt namelijk door. De toezichthouders benoemen het bestuur op die manier, de bovenste managementlaag de tweede laag, enzovoort. Dat moet je doorbreken. En dat kan eigenlijk alleen door te zorgen dat je goed beschrijft wat voor type manager je wilt hebben op die plek en door er vervolgens voor te zorgen dat er voldoende objectivering zit in het keuzeproces. Want op het moment dat het alleen maar netwerk search is, heb je voordat je het weet een verzameling klonen om je heen. Wat je toch nog dikwijls ziet gebeuren, helaas.
Rare blinde vlek
De benoemingscriteria moeten absoluut verbeterd worden. Het belang van Raden van Toezicht, Raden van Commissarissen, ten opzichte van directies en Raden van Bestuur is een niet te verwaarlozen factor. Op welk profiel benoem je nou je topmanagement?
Met wat voor aspecten houd je rekening op het moment dat je mensen in een directiepositie of in een Raad van Bestuurpositie benoemt? Let je dan op zaken die te maken hebben met de neiging tot vluchtgedrag, de neiging om dat transactioneel management teveel door te zetten, de neiging om in self entitlement te vervallen? Daar zit een rare blinde vlek op het niveau van de toezichthouders.
De voorbeelden van Ole van Straaten of van ABNAmro… Daar kun je heel goed analyseren wat de bedoeling is geweest van die benoemingen. Maar je ziet ook zonneklaar hoe die benoeming in feite heeft geleid tot iets wat niemand wilde. De benoemers, de Raden van Toezicht, de Raden van Commissarissen hebben daar waarschijnlijk toch te weinig gelet op aspecten die te maken hebben met toegankelijkheid voor kritiek, met het opzoeken van de dialoog.
Op het moment dat je zegt: ‘we zoeken iemand die de boel eens echt op gaat schudden' of: ‘we hebben hier een krachtdadige leider', dan is de vraag of je wel op de goede aspecten aan het letten bent. Er zijn natuurlijk situaties waarbij het voor korte tijd geweldig kan helpen, begrijp me niet verkeerd. Maar wat je bijna altijd ziet, is dat je al heel snel in een spoor zit waarbij een organisatie in feite een verkeerde kant op gaat. Meer aandacht voor goede selectie dus.
Virtualisering
Vergeet niet dat er sprake is van een grote virtualiseringstrend. Er zijn op dit moment een stuk of 60 grote spelen als World of Warcraft en Second Life. Hoe ziet het toekomstig profiel van leiderschap eruit? Wanneer je steeds minder fysieke ontmoetingen hebt en er steeds meer zaken gevirtualiseerd worden, wat voor competenties heb je dan nodig om goed te kunnen functioneren?
Ik ben er van overtuigd dat het aantal fysieke ontmoetingsmomenten kleiner wordt en dan zal de kwaliteit en impact van die momenten dús hoger moeten worden. Dat vergt nogal wat van de leidinggevende. Die krijgt steeds minder herkansingen en moet die beperkte momenten steeds beter voorbereiden.
Je moet verder natuurlijk een duidelijk persoonsprofiel opstellen en op aspecten als het vluchtgedrag letten. Dat voorkomt een hoop ellende. Het gaat gebeuren ook, daarvan ben ik overtuigd. We hebben de golf van Angelsaksische affaires over ons heen gehad, we hebben de Nederlandse affaires gehad, er zit een geweldige golf vanaf de oostgrens aan te komen… Als je ziet wat er in Duitsland gebeurt rond Deutsche Post, rond Deutsche Bank, rond Volkswagen, rond Porsche, dan zie je dat in Duitsland het zelfreinigend vermogen ook op gang komt. Dan kun je voorzien dat het ook hier een spannende tijd wordt."
