Managers moeten nadenken over hun zonden. Niet om er een moreel oordeel over te vellen; dat is niet zo interessant. Wel omdat ze daardoor meer over zichzelf
kunnen leren en effectiever kunnen leidinggeven.
Zonden spreken veel meer tot de verbeelding dan deugden. In november is een boek van mij gepubliceerd met een dubbele cover. Het heet De 7 zonden van leiderschap en als je het omdraait en aan de andere kant begint te lezen De 7 deugden van leiderschap. De meeste mensen slaan het boek open aan de zondenkant. Lust en vraatzucht prikkelen de nieuwsgierigheid blijkbaar meer dan geloof, hoop en liefde.
De zeven doodzonden komen uit het rooms-katholieke geloof. Paus Gregorius I kwam in de zesde eeuw met het lijstje van zeven, dat eeuwen later nog steeds wordt aangehaald: ijdelheid, woede, vraatzucht, hebzucht, jaloezie, lust en luiheid. In de afgelopen jaren zijn de zeven zonden gaan behoren tot de volkscultuur. MTV maakte er een special over, de KRO zond een serie van zeven programma’s uit, Unilever gebruikte ze in een campagne voor Magnum-ijsjes en in de film Se7en maakte een door Morgan Freeman en Brad Pitt achternagezeten seriemoordenaar zijn slachtoffers af met de zonden als inspiratie.Naast de doodzonden zijn er ook dagelijkse zonden. Een zonde is pas een doodzonde als zij voldoet aan drie voorwaarden: ten eerste moet het een ernstige zonde zijn; dat is zij volgens de katholieke catechismus wanneer zij tegen de tien geboden ingaat. Ten tweede moet de zonde worden begaan in het volle bewustzijn dat het een doodzonde betreft. Ten derde moet zij uit vrije wil zijn begaan.
Tijdsgewricht
De belangstelling voor zonden past in het huidige tijdsgewricht. We leven in een tijd waarin er ruimte is voor immateriële zaken als bezieling, spiritualiteit, ethiek en normen en waarden. Dat heeft onder meer te maken met kwesties als terrorisme, geweld op straat en integratie; die vragen om reflectie op de vraag waar we zelf staan. Premier Balkenende heeft tijdens het Nederlandse voorzitterschap zijn best gedaan om ‘zijn’ normen en waarden een plek te geven in het politieke debat over Europa en in het bedrijfsleven is de aandacht terug voor waarden na de schandalen rond onder meer Enron, Parmalat en Ahold. In de jaren voordat de bedrijfsschandalen aan het licht kwamen was er nauwelijks aandacht voor deugden of zonden, maar veel meer voor aandeelhoudersrendement. Eind jaren negentig was er goud te verdienen op de aandelenbeurzen en niemand wilde de bonanza missen. Op de toppen van de IT-golven zouden we een nieuwe Gouden Eeuw ingaan. Herinnert u zich de nieuwe economie nog? Winst stond in het centrum van de aandacht en maatschappelijk verantwoord ondernemen hield zich tijdelijk op in de coulissen.
De aandeelhoudersgekte is achteraf gezien een korte pauze in een tendens die halverwege jaren negentig serieus begon. Tot die tijd hield slechts een kleine groep activisten zich bezig met zaken als milieuvervuiling, uitbuiting van de Derde Wereld en kinderarbeid. Het was meer een kleine voorhoede dan het brede peloton van consumenten, werkgevers en werknemers die gesprekken over deze onderwerpen voerde. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kreeg pas een bredere belangstelling, toen Cor Herkströter, destijds topman van Shell, nadrukkelijk streefde naar een license to operate als reactie op het schandaal rond de Brent Spar. Herkströter pleitte voor een goedkeuring van de samenleving voor de wijze waarop bedrijven hun activiteiten ontplooiden. Plotseling werden bij veel grote ondernemingen managers aangesteld die de verhouding tussen bedrijf en maatschappij in hun portefeuille kregen.
Oordelen
Bij de vraag naar de waarden van de onderneming hoort ook de vraag naar de persoonlijke waarden van de manager. Alleen als er een verbinding bestaat tussen de waarden van de organisatie en de waarden van de medewerker, is die medewerker in staat de waarden te dragen en in de praktijk te brengen. Wanneer die verbinding niet bestaat – en dat komt maar al te vaak voor – is het gevaar groot dat de waarden loze kreten blijven op geplastificeerde kaartjes.De persoon van de manager wordt nog belangrijker, wanneer hij of zij leidinggeeft. In de diensteneconomie zijn de unieke talenten van de medewerkers de enige wezenlijke bron van voorsprong op de concurrentie. De rest, zoals technologie of ontwerp, kan worden geïmiteerd. De rol van de leidinggevende is essentieel in het bieden van ruimte om die talenten tot hun recht te laten komen. Veel grote ondernemingen beseffen dat. In hun programma’s voor leiderschapsontwikkeling is volop ruimte voor begrippen als authenticiteit, waarachtigheid en diversiteit. Aandacht voor het individu betekent aandacht voor al zijn of haar kwaliteiten. ‘Ken uzelve’ stond er boven het Orakel van Delphi en daarbij gaat het om de deugden én de zonden. Het gaat erom licht te laten schijnen over waar je blij mee bent, maar ook om waar je minder blij mee bent. Niet om dat vervolgens met een groot mes weg te snijden, maar om het te gebruiken als uitgangspunt om met hernieuwde interesse naar jezelf te kijken, naar wat die minder frisse kanten kunnen opleveren. Het antwoord zal zelden ‘niets’ zijn want anders had je er allang afscheid van genomen.Van groot belang is daarbij om met compassie te kijken, om het oordeel even op te schorten. Als we oordelen, kunnen we onszelf of anderen niet meer zien zoals wij zijn, maar alleen nog maar zoals wij denken dat we zijn. Als je oordeelt, wordt je blik vertroebeld. Dan stop je als het ware met kijken want je weet al wat je vindt. Oordelen beperken de ruimte om onszelf of de ander in het volle licht te zien. Als we het oordelen kunnen opschorten, neemt de vrije ruimte in de onderlinge relatie toe. Zonder oordeel zie je meer.
