Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial: ING Wholesale Banking

 

‘Oplossingen voor nu én de lange termijn'

ING Wholesale Banking biedt financieringsoplossingen aan de grootste ondernemingen en instellingen, zowel in Nederland als wereldwijd. Balance Sheet Optimization is daarbij het doeltreffende recept voor oplossingen op maat, die volledig zijn afgestemd op de behoefte van de klant, zowel op korte als op langere termijn.

 

 

"Tien jaar geleden was de bank een instelling die reageerde op de vraag van de klant met het aanbieden van een product", stelt Diederik van Wassenaer, Global Head Products en CEO Netherlands bij ING Wholesale Banking. "De klant wilde krediet en de bank verleende dan een kredietfaciliteit. ING Wholesale Banking kiest voor een heel andere benadering. We willen de klant een totaaloplossing bieden, die optimaal aansluit bij zijn huidige én toekomstige behoefte. We vragen daarom eerst aan de klant wat zijn doelstellingen en plannen zijn, hoe zijn balans eruitziet en waarvoor dat geld nodig is. Van daaruit gaan we kijken welke instrumenten we inzetten om de juiste oplossing te vinden die de klant verder kan helpen. Met Balance Sheet Optimization zijn we in staat om voor elke klant een financieringsoplossing op maat te realiseren."

Dieper nadenken

"Balance Sheet Optimization komt er in feite op neer dat de oplossingen die we voor de korte termijn bieden ook afgestemd zijn op de langetermijnstrategie van de klant", verduidelijkt Annerie Vreugdenhil, die als Directeur Corporate Clients verantwoordelijk is voor de grote Nederlandse klanten van ING Wholesale Banking. "Het aloude adagium ‘cash is king' is in deze tijd weer helemaal hip geworden. Wij zijn van mening dat een bedrijf daarbij niet alleen moet zorgen dat het voor de korte termijn cash krijgt, maar dit op een dusdanige manier moet doen dat ook de langetermijndoelen kunnen worden verwezenlijkt. Dit betekent dat je een paar slagen verder en dieper moet nadenken voordat je daar de juiste instrumenten voor kiest."

Er is op dit moment een onderverdeling te maken in drie soorten bedrijven, legt Van Wassenaer uit: "Bedrijven die prima de winter doorkomen en hun kansen gaan uitnutten, bedrijven die het echt moeilijk hebben en die je de winter doorhelpt en bedrijven die door de juiste keuzes te maken tot de winnaars kunnen behoren. Wij kunnen ze daarin ondersteunen."

Bedrijfs- en sectorkennis

Vreugdenhil: "Je ziet op dit moment dat bedrijven cash halen uit het verlagen van het werkkapitaal. Dat gaat eigenlijk automatisch, want als de omzet daalt, gaat het werkkapitaal ook naar beneden en daar komt dan cash uit vrij. Zodra een bedrijf weer in enige groei terechtkomt, gaat dat werkkapitaal ook automatisch stijgen en ontstaat er dus weer een financieringsbehoefte. Met Balance Sheet Optimization helpen we bedrijven om één samengestelde oplossing te creëren, waarbij ze gebruik kunnen maken van toekomstige groei en die dan ook kunnen financieren."

"Om bedrijven daarin goed te kunnen adviseren en ondersteunen moet je zeer brede en diepe kennis hebben van de bedrijven zelf en de sectoren waarin ze actief zijn", benadrukt Van Wassenaer. "ING Wholesale Banking heeft de afgelopen jaren dan ook fors geïnvesteerd in zowel ondernemingskennis als sectorkennis. Als je niet snapt hoe een bedrijf werkt en hoe de sector in elkaar zit, kan je ook niet beoordelen of een bedrijf een goede overlevingskans heeft en weet je dus ook niet wat er nodig is om de volgende stap te kunnen maken. Onze mensen moeten in de huid van de ondernemende klant kunnen kruipen, op hoog niveau mee kunnen denken en ook met nieuwe ideeën kunnen komen waarmee je de klant verrast. Als bank moet je dan vervolgens ook in staat zijn om te adviseren over die vervolgstappen en daaraan concreet invulling te geven met op maat gesneden oplossingen."

Waarde toevoegen

"ING heeft in de afgelopen periode laten zien dat het geïntegreerde oplossingen kan bieden voor complexe vraagstukken", aldus Vreugdenhil. Zij geeft als voorbeeld de financiële herstructurering van ondernemingen als Heijmans, Wavin en TomTom, waarin ING Wholesale Banking een leidende rol heeft gespeeld. "Bovendien zijn we topspeler op het gebied van aandelen- en obligatie-emissies voor Nederlandse bedrijven. Zo hebben we recent als bookrunner obligatie-emissies voor onder meer Heineken, Akzo Nobel, KPN en LeasePlan geleid. Een ander voorbeeld van Balance Sheet Optimization-oplossingen is het Orange-instrument dat we aan Ordina hebben aangeboden. Orange is een achtergestelde faciliteit die ook in aandelen kan worden afgelost. Ordina heeft daarmee de mogelijkheid om verschillende keuzes te maken die passen bij hun strategie de komende jaren."

Van Wassenaer noemt in dit verband ook de oplossing op basis van preferente aandelen die voor Koninklijke Vopak is ontwikkeld. "Vopak kan hiermee op lange termijn aandeelhoudersbinding creëren, terwijl de bestaande aandeelhouders geen last hebben van directe verwatering. Een mooi voorbeeld van een oplossing die volledig past in het plaatje van de klant. We hebben een preferent instrument, dat al heel lang niet is gebruikt, aangepast aan deze tijd en marktomstandigheden en samen met de klant als nieuw maatwerkproduct ontwikkeld. We hebben daar inmiddels ook al met andere klanten over gesproken, want het is een heel interessante oplossing, waarmee we niet alleen het juiste antwoord geven op een financieringsvraag, maar ook waarde toevoegen voor de klant."

ING Wholesale Banking

Bijlmerplein 888, 1102 MG Amsterdam

Postbus 810, 1000 AV Amsterdam

Telefoon: (020) 563 91 11

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

E-mail: [email protected]

www.INGwholesalebanking.com

Wat jij kan leren van de genante AI-flaters van Starbucks en Meta

Starbucks verwoestte zijn reputatie in Zuid-Korea door blind AI-advies te volgen. Meta joeg duizenden medewerkers tegen zich in het harnas met een AI-reorganisatie die niemand zag aankomen. Onverschilligheid komt duur te staan, schrijft columnist Simone van Neerven.

Foto: Getty Images

Op 18 mei van dit jaar lanceert Starbucks in Zuid-Korea de campagne ‘Tank Day’ om hun nieuwe koffie thermobeker te promoten. Een paar uur later staat het hele land op zijn kop. Klanten slaan hun Starbucks-bekers en -mokken kapot en de loyaliteitsapp wordt massaal verwijderd.

Overheidsinstanties breken de banden met de koffieketen en zelfs de president bemoeit zich er mee en noemt Starbucks ‘goedkope sjacheraars’. De omzet daalt in één week met 26 procent en de ceo van Starbucks Korea wordt gedwongen om ontslag te nemen.

Wat bleek? Starbucks lanceerde de campagne op de nationale herdenkingsdag die in Zuid-Korea bekendstaat als 5/18. Op 18 mei 1980 begon in de stad Gwangju een volksopstand tegen het militaire regime van Chun Doo-hwan. Het leger sloeg de protesten met grof geweld neer, wat uitmondde in een tiendaags bloedbad. Volgens officiële cijfers kwamen daarbij ongeveer 170 mensen om het leven, maar onafhankelijke schattingen lopen uiteen van 500 tot 2.000 doden.

Niet alleen de gekozen lanceringsdatum leidde tot ophef. Ook de slogan van de Starbucks-campagne ‘thwack on the desk‘ (klap op het bureau) bleek uiterst ongelukkig gekozen. De slogan riep herinneringen op aan een beruchte uitspraak van de Zuid-Koreaanse autoriteiten na de marteldood van studentenactivist Park Jong-chul in 1987. De politie beweerde destijds aanvankelijk dat Park was overleden nadat een agent “met een klap op het bureau had geslagen”, een verklaring die symbool is komen te staan voor de doofpotaffaire rond zijn dood.

Lees ook: Je dacht slim te zijn met je AI-tools? Collega’s vinden je dommer, blijkt uit onderzoek

Klakkeloos overnemen van AI advies

Het bleek dat de marketeers een AI-tool hadden gebruikt om tot de campagne en slogan te komen. De suggesties waren klakkeloos overgenomen zonder enig historisch en cultureel besef. Daarbij kwam dat het management de promotie goedkeurde zonder de bijlage met het marketingmateriaal te openen en checken.

Het is een veelgemaakte fout om je scherpte te verliezen als je AI om advies vraagt zonder de output goed te controleren en te factchecken. Het voorbeeld van Starbucks Korea maakt pijnlijk duidelijk dat onverschilligheid je heel duur kan komen te staan.

Starbucks blunderde nog meer

In september 2025 introduceerde Starbucks in meer dan 11.000 vestigingen in de Verenigde Staten een AI-tool voor voorraadbeheer. Met een tablet konden medewerkers hun schappen scannen, waarna de software automatisch melkpakken, siropen en andere producten telde. Volgens Starbucks was de tool 99 procent nauwkeurig en kon hij voorraadtellingen tot acht keer sneller uitvoeren dan medewerkers. Maar alweer een paar maanden later, in mei 2026, trok Starbucks de stekker uit het initiatief.

De AI was getraind en getest onder ideale omstandigheden: overzichtelijke schappen, goede verlichting en een perfect opgeruimd magazijn. Maar zo is het natuurlijk nooit in de praktijk. De software labelde producten verkeerd, verwarde verschillende soorten melk, sloeg artikelen over en registreerde voorraden onjuist. Het gevolg was een chaotisch voorraadbeheer, lege schappen en steeds meer frustratie onder barista’s die misgrepen tijdens hun werk.

Door de drang om mee te willen doen met de AI-hype willen veel organisaties laten zien dat ze vooroplopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het te snel invoeren van een AI-tool zonder voldoende praktijkervaring op te doen en naar medewerkers te luisteren, al snel kan uitmonden in chaos.

Lees ook: AI-agents zijn makkelijker te misleiden dan gedacht

Chaos en onvrede bij Meta

Ook bij Meta kunnen ze er wat van. Midden juni 2026 stuurt Meta cto Andrew Bosworth een interne memo rond en gaat daarin met de billen bloot. Hij geeft ruiterlijk toe dat het managementteam een vreselijke blunder heeft begaan met de ‘AI-reorganisatie’ die het bedrijf doorvoerde.

In mei van dit jaar schrapte Meta ongeveer 8.000 banen, zo’n 10 procent van het personeelsbestand. Volgens het bedrijf was de reorganisatie nodig om de miljardeninvesteringen in AI te financieren. Vrijwel tegelijkertijd ontvingen 7.000 andere medewerkers een heel ander bericht. In een e-mail kregen zij te horen dat ze waren geselecteerd voor een nieuw AI-initiatief binnen het bedrijf. Die overplaatsing was echter zonder hun medeweten of instemming besloten.

Deze reorganisatie komt bovenop een andere blunder van een maand eerder, waarbij Meta software installeerde om alle toetsaanslagen en muisbewegingen van medewerkers te registreren en zo data te verzamelen om hun AI-modellen te trainen. Dit leidde tot grote onvrede onder de medewerkers. Velen uitten hun ongenoegen op de interne kanalen: ‘This makes me super uncomfortable. How do we opt out?’ werd het meest gelikete bericht. Waarop Bosworth simpelweg reageerde met: ‘Er is geen opt-out op bedrijfslaptop.’

Meta-medewerkers kwamen in opstand en er werd een petitie opgezet tegen het tool, dat massaal werd ondertekend. Meta krabbelde terug en besloot eind juni om het programma voorlopig te pauzeren.

Lees ook: De AI-godfather die niet gelooft in chatbots als Claude en ChatGPT: ‘Niet eens slimmer dan een kat’

Moreel dieptepunt

Ook over de herstructurering lieten medewerkers flink van zich horen. Op Reddit schreef een medewerker dat de selectie voor de nieuwe AI-unit willekeurig leek te zijn verlopen. Anderen waren nog uitgesprokener en omschreven het werk in die unit als ‘een geestdodende hel’ en ‘alsof je in een strafkamp werkt’. Op interne Slack-kanalen werden massaal cynische memes gedeeld en meerdere medewerkers spraken van een ‘gevoel van diepe, groeiende angst’ binnen het bedrijf.

Tijdens een van de wekelijkse Tuesdays with Boz-chats erkent Bosworth dat het moreel van de medewerkers op een bijna historisch dieptepunt is beland: ‘Misschien niet het allerlaagst in de afgelopen 20 jaar, dat was denk ik tijdens het Cambridge Analytica schandaal in 2016, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt.’

Menselijke maat

Meta wilde razendsnel opschalen in AI om de concurrentie voor te blijven. Maar de combinatie van een haastige reorganisatie en een gebrek aan transparantie leidde tot verwarring, onzekerheid en groeiende weerstand onder medewerkers. Het vertrouwen in het leiderschap kreeg daardoor een flinke deuk.

Meta’s AI-strategie struikelt dus niet zozeer over de technologie, maar over de menselijke kant van verandering. Het voorbeeld laat zien dat gebrek aan transparantie, slechte communicatie en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd een recept zijn voor voor chaos en ontevredenheid onder medewerkers.

Meedoen met de AI-gekte

De voorbeelden van Starbucks en Meta laten zien dat de grootste mislukkingen niet worden veroorzaakt door de technologie zelf, maar door menselijke keuzes. AI-adviezen worden klakkeloos overgenomen, systemen worden uitgerold voordat ze in de praktijk zijn getest en medewerkers worden buitenspel gezet. De techniek is zelden het probleem; de manier waarop organisaties ermee omgaan des te vaker.

Maar we laten ons opfokken. Wim T. Schippers had het vast AI-gekte genoemd. De angst om achter te blijven zet organisaties ertoe aan om sneller te handelen dan verstandig is, met alle gevolgen van dien. Overhaaste beslissingen, kostbare blunders en vooral medewerkers die totaal over de kling zijn gejaagd. In een wereld die steeds harder rent, is vertragen soms de meest vooruitstrevende keuze. Maar wie durft er nog op de rem te trappen als iedereen vol gas geeft?

Lees ook: AI-FOMO: de angst om achter te lopen verlamt bedrijven