Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial: ArboNed

‘Wij verhogen de productiviteit van werkend Nederland'

 "Eigenlijk is het heel raar: je gaat alleen naar de dokter als je iets hebt. Maar als je bij de dokter komt en vraagt ‘hoe kan ik gelukkiger worden?', dan weet de goede man zich geen raad. Er bestaat geen pilletje voor."

Aan het woord is Peter van Kleij, algemeen directeur van ArboNed. "De dienstverlening van ArboNed gaat verder dan alleen arbo. Wij helpen werkgevers hun werknemers meer bevlogen te maken in hun werk. Bevlogen werknemers maken het succes van een organisatie, en ze staan doorgaans gelukkiger in het leven."

Bevlogen mensen

Wat houdt dat precies in? "Bevlogenheid is iets wat iedereen in zich heeft; je moet alleen de sleutel zien te vinden. Bevlogen mensen hebben minder last van stress, ze hebben meer energie en hun verzuim is lager. Ze zijn gelukkiger en productiever. ArboNed heeft een wetenschappelijk onderbouwde methodiek ontwikkeld. Wij kunnen zó onderzoeken of iemand bevlogen is, hoe iemand bevlogen kan raken, wat het percentage bevlogen mensen is binnen een organisatie en hoe dat percentage omhoog kan. De manier waarop dat gebeurt, verschilt overigens per werkgever. Het is een verandering van binnenuit, waar iedereen achter moet staan."

Garantie

Gegarandeerd minder verzuim én meer productiviteit? "Ja. Onze aanpak is honderd procent toegespitst op de ambities van een werkgever. Vanuit zijn visie en strategie starten we met een analyse van de arbeidsomstandigheden en kijken we expliciet naar hoe mensen hun werk beleven. In onze visie hebben werkgevers namelijk invloed op de werkbeleving van iedere werknemer. Wij brengen per individu, per afdeling, per organisatie de energiebronnen in kaart; de knoppen waar je als management aan kunt draaien. Wij adviseren en faciliteren werkgevers bij het verbeteren van de beleving van werk."

Wat houdt ‘beleving van werk' dan precies in? "De beleving van werk wordt bepaald door drie aspecten. Fysieke werkomstandigheden (werkplek en veiligheid), mentale beleving (cultuur en leiderschap) en spirituele betekenis (in hoeverre past dit werk in deze fase van mijn leven). Ook al heb je het fysiek en qua bedrijfscultuur nog zo op orde, het ‘leitmotiv' van de werknemer moet een overeenkomst hebben met het doel van zijn organisatie. Iedereen heeft een levensdoel, al is het vaak onbewust. Pas als je werknemers volledig achter je organisatie kunnen staan, heb je een goede band."

Ook in crisistijd?

Investeren in werkbeleving dus, ook in crisistijd? "Juist in crisistijd. Hoe blijven je werknemers gemotiveerd als de druk toeneemt? Vergis je niet in het effect van dreigende werkloosheid op een werknemer. Bij reorganisaties wordt zelfs nog meer van hem gevergd. Een nog hogere productiviteit is naar mijn idee ook in deze tijd haalbaar, als iedere werknemer zijn werk positief beleeft. Als je als werkgever weet wat de wensen van je werknemers zijn en daarop inspeelt, zijn ze bereid om veel meer te geven."

Vrijwerken loont

Vrijwerken? "Ja, de werknemer zelf laten bepalen wanneer en op welke plek hij z'n werk wil uitvoeren. ArboNed wil dit nu ook mogelijk maken voor de werknemers van administratieve afdelingen en de backoffice. Werkgevers en werknemers zouden er in vele opzichten profijt van hebben als ze elkaar toestonden om een deel van de werkweek niet op kantoor te werken, maar thuis. De kosten van de organisatie kunnen dalen doordat allerlei voorzieningen en vergoedingen niet meer hoeven te worden opgebracht. De werknemer krijgt meer flexibiliteit, tijd en rust."

Van Kleij vertelt enthousiast verder: "Vrijwerken maakt werkend Nederland gelukkiger; ik spreek uit eigen ervaring. Dat is nog eens een andere beleving van werk. Maar aan dat geluk zitten wel een aantal voorwaarden. Aan de ene kant moet je als manager durven loslaten en aan de andere kant moet je als werknemer verantwoordelijkheid durven nemen. Het lijkt dé oplossing, en toch zijn er nog weinig werkgevers die het aandurven. Logisch, want vrijwerken moet passen binnen de cultuur, en bij het individu. ArboNed kan dat mogelijk maken."

Beter werkend Nederland

Gevraagd naar zijn eigen band met ArboNed, aarzelt Van Kleij geen seconde: "Er zijn drie dingen die ik wil in mijn leven. Ik wil iets met mensen doen, ik wil de wereld vooruithelpen en ik wil plezier maken. Het gewicht dat ik aan deze aspecten geef, verschilt per levensfase. Bij ArboNed komt alles perfect bij elkaar. Wij maken werkend Nederland beter, de werkende mens gelukkiger en productiever. Dat is een prachtige missie."

ArboNed

Zwarte Woud 10, 3524 SJ Utrecht

Postbus 85091, 3508 AB Utrecht

Telefoon: (030) 299 61 01

Fax: (030) 299 61 04

E-mail: [email protected]

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

www.arboned.nl

Wat jij kan leren van de genante AI-flaters van Starbucks en Meta

Starbucks verwoestte zijn reputatie in Zuid-Korea door blind AI-advies te volgen. Meta joeg duizenden medewerkers tegen zich in het harnas met een AI-reorganisatie die niemand zag aankomen. Onverschilligheid komt duur te staan, schrijft columnist Simone van Neerven.

Foto: Getty Images

Op 18 mei van dit jaar lanceert Starbucks in Zuid-Korea de campagne ‘Tank Day’ om hun nieuwe koffie thermobeker te promoten. Een paar uur later staat het hele land op zijn kop. Klanten slaan hun Starbucks-bekers en -mokken kapot en de loyaliteitsapp wordt massaal verwijderd.

Overheidsinstanties breken de banden met de koffieketen en zelfs de president bemoeit zich er mee en noemt Starbucks ‘goedkope sjacheraars’. De omzet daalt in één week met 26 procent en de ceo van Starbucks Korea wordt gedwongen om ontslag te nemen.

Wat bleek? Starbucks lanceerde de campagne op de nationale herdenkingsdag die in Zuid-Korea bekendstaat als 5/18. Op 18 mei 1980 begon in de stad Gwangju een volksopstand tegen het militaire regime van Chun Doo-hwan. Het leger sloeg de protesten met grof geweld neer, wat uitmondde in een tiendaags bloedbad. Volgens officiële cijfers kwamen daarbij ongeveer 170 mensen om het leven, maar onafhankelijke schattingen lopen uiteen van 500 tot 2.000 doden.

Niet alleen de gekozen lanceringsdatum leidde tot ophef. Ook de slogan van de Starbucks-campagne ‘thwack on the desk‘ (klap op het bureau) bleek uiterst ongelukkig gekozen. De slogan riep herinneringen op aan een beruchte uitspraak van de Zuid-Koreaanse autoriteiten na de marteldood van studentenactivist Park Jong-chul in 1987. De politie beweerde destijds aanvankelijk dat Park was overleden nadat een agent “met een klap op het bureau had geslagen”, een verklaring die symbool is komen te staan voor de doofpotaffaire rond zijn dood.

Lees ook: Je dacht slim te zijn met je AI-tools? Collega’s vinden je dommer, blijkt uit onderzoek

Klakkeloos overnemen van AI advies

Het bleek dat de marketeers een AI-tool hadden gebruikt om tot de campagne en slogan te komen. De suggesties waren klakkeloos overgenomen zonder enig historisch en cultureel besef. Daarbij kwam dat het management de promotie goedkeurde zonder de bijlage met het marketingmateriaal te openen en checken.

Het is een veelgemaakte fout om je scherpte te verliezen als je AI om advies vraagt zonder de output goed te controleren en te factchecken. Het voorbeeld van Starbucks Korea maakt pijnlijk duidelijk dat onverschilligheid je heel duur kan komen te staan.

Starbucks blunderde nog meer

In september 2025 introduceerde Starbucks in meer dan 11.000 vestigingen in de Verenigde Staten een AI-tool voor voorraadbeheer. Met een tablet konden medewerkers hun schappen scannen, waarna de software automatisch melkpakken, siropen en andere producten telde. Volgens Starbucks was de tool 99 procent nauwkeurig en kon hij voorraadtellingen tot acht keer sneller uitvoeren dan medewerkers. Maar alweer een paar maanden later, in mei 2026, trok Starbucks de stekker uit het initiatief.

De AI was getraind en getest onder ideale omstandigheden: overzichtelijke schappen, goede verlichting en een perfect opgeruimd magazijn. Maar zo is het natuurlijk nooit in de praktijk. De software labelde producten verkeerd, verwarde verschillende soorten melk, sloeg artikelen over en registreerde voorraden onjuist. Het gevolg was een chaotisch voorraadbeheer, lege schappen en steeds meer frustratie onder barista’s die misgrepen tijdens hun werk.

Door de drang om mee te willen doen met de AI-hype willen veel organisaties laten zien dat ze vooroplopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het te snel invoeren van een AI-tool zonder voldoende praktijkervaring op te doen en naar medewerkers te luisteren, al snel kan uitmonden in chaos.

Lees ook: AI-agents zijn makkelijker te misleiden dan gedacht

Chaos en onvrede bij Meta

Ook bij Meta kunnen ze er wat van. Midden juni 2026 stuurt Meta cto Andrew Bosworth een interne memo rond en gaat daarin met de billen bloot. Hij geeft ruiterlijk toe dat het managementteam een vreselijke blunder heeft begaan met de ‘AI-reorganisatie’ die het bedrijf doorvoerde.

In mei van dit jaar schrapte Meta ongeveer 8.000 banen, zo’n 10 procent van het personeelsbestand. Volgens het bedrijf was de reorganisatie nodig om de miljardeninvesteringen in AI te financieren. Vrijwel tegelijkertijd ontvingen 7.000 andere medewerkers een heel ander bericht. In een e-mail kregen zij te horen dat ze waren geselecteerd voor een nieuw AI-initiatief binnen het bedrijf. Die overplaatsing was echter zonder hun medeweten of instemming besloten.

Deze reorganisatie komt bovenop een andere blunder van een maand eerder, waarbij Meta software installeerde om alle toetsaanslagen en muisbewegingen van medewerkers te registreren en zo data te verzamelen om hun AI-modellen te trainen. Dit leidde tot grote onvrede onder de medewerkers. Velen uitten hun ongenoegen op de interne kanalen: ‘This makes me super uncomfortable. How do we opt out?’ werd het meest gelikete bericht. Waarop Bosworth simpelweg reageerde met: ‘Er is geen opt-out op bedrijfslaptop.’

Meta-medewerkers kwamen in opstand en er werd een petitie opgezet tegen het tool, dat massaal werd ondertekend. Meta krabbelde terug en besloot eind juni om het programma voorlopig te pauzeren.

Lees ook: De AI-godfather die niet gelooft in chatbots als Claude en ChatGPT: ‘Niet eens slimmer dan een kat’

Moreel dieptepunt

Ook over de herstructurering lieten medewerkers flink van zich horen. Op Reddit schreef een medewerker dat de selectie voor de nieuwe AI-unit willekeurig leek te zijn verlopen. Anderen waren nog uitgesprokener en omschreven het werk in die unit als ‘een geestdodende hel’ en ‘alsof je in een strafkamp werkt’. Op interne Slack-kanalen werden massaal cynische memes gedeeld en meerdere medewerkers spraken van een ‘gevoel van diepe, groeiende angst’ binnen het bedrijf.

Tijdens een van de wekelijkse Tuesdays with Boz-chats erkent Bosworth dat het moreel van de medewerkers op een bijna historisch dieptepunt is beland: ‘Misschien niet het allerlaagst in de afgelopen 20 jaar, dat was denk ik tijdens het Cambridge Analytica schandaal in 2016, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt.’

Menselijke maat

Meta wilde razendsnel opschalen in AI om de concurrentie voor te blijven. Maar de combinatie van een haastige reorganisatie en een gebrek aan transparantie leidde tot verwarring, onzekerheid en groeiende weerstand onder medewerkers. Het vertrouwen in het leiderschap kreeg daardoor een flinke deuk.

Meta’s AI-strategie struikelt dus niet zozeer over de technologie, maar over de menselijke kant van verandering. Het voorbeeld laat zien dat gebrek aan transparantie, slechte communicatie en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd een recept zijn voor voor chaos en ontevredenheid onder medewerkers.

Meedoen met de AI-gekte

De voorbeelden van Starbucks en Meta laten zien dat de grootste mislukkingen niet worden veroorzaakt door de technologie zelf, maar door menselijke keuzes. AI-adviezen worden klakkeloos overgenomen, systemen worden uitgerold voordat ze in de praktijk zijn getest en medewerkers worden buitenspel gezet. De techniek is zelden het probleem; de manier waarop organisaties ermee omgaan des te vaker.

Maar we laten ons opfokken. Wim T. Schippers had het vast AI-gekte genoemd. De angst om achter te blijven zet organisaties ertoe aan om sneller te handelen dan verstandig is, met alle gevolgen van dien. Overhaaste beslissingen, kostbare blunders en vooral medewerkers die totaal over de kling zijn gejaagd. In een wereld die steeds harder rent, is vertragen soms de meest vooruitstrevende keuze. Maar wie durft er nog op de rem te trappen als iedereen vol gas geeft?

Lees ook: AI-FOMO: de angst om achter te lopen verlamt bedrijven