Ze bestaan: daadkrachtige en betrouwbare managers die thuis niet tegen hun eigen kinderen opgewassen zijn. Omgekeerd zijn er kordate ouders die als leidinggevende hopeloos falen. Wat maakt managen en opvoeden zo verschillend?
Vorig jaar begonnen we met een nieuwe serie in dit blad: Profiel. Elk nummer gingen we op bezoek bij ‘zomaar een manager’ en vroegen hem of haar naar de ervaringen on the job. Wat vind je het moeilijkst? Waar ben je goed of slecht in? Wat is je managementstijl? Opvallend vaak hoorden we tijdens het maken van de serie min of meer dezelfde opmerking: veel van wat ik heb geleerd over leidinggeven, heb ik thuis geleerd. Managen en opvoeden lijken op elkaar.
Jaap Meijs, manager frontoffice support center bij Essent Retail en vader van drie kinderen: “Mijn oudste kinderen beginnen te puberen. Daar leer ik een hoop van. De directheid die je als ouder moet hebben, is ook op de werkvloer bruikbaar.” (Management Team 4, maart 2005.) Mark Leemans, partner bij organisatieadviesbureau K+V en eveneens vader van drie: “Managen is trial and error. Ik maak me niet druk of ik het wel goed doe. De opvoeding van mijn kinderen vind ik een stuk lastiger.” (Management Team 6, april 2005.)
Er was zelfs een manager die liever psychologieliteratuur dan managementboeken las: “Van mijn moeder heb ik een boek gekregen over het opvoeden van kinderen. Net zo leerzaam, want er zijn veel parallellen tussen opvoeden en leidinggeven.” (Max van Proosdij, manager technical support bij IBM en vader van een dochter, in Management Team 14, september 2004.)
Hebben managen en opvoeden zo veel gemeenschappelijks? Inderdaad, op het eerste gezicht zijn er overeenkomsten genoeg. Managers en ouders zijn gezagvolle figuren die hun ‘onderdanen’ tot het gewenste gedrag moeten zien te bewegen. Net zo goed als medewerkers moeten worden gemotiveerd om de jaarcijfers op tijd te produceren, moeten kinderen worden gemotiveerd om aan hun schoolcijfers te werken. De hard werkende manager die de hele dag bezig is geweest met salarisonderhandelingen, kan ’s avonds thuis verder met het voeren van zakgeldonderhandelingen.
Zelfs in het taalgebruik is de vergelijking aan te wijzen. Als de baas van de afdeling een oudere man is die veel vertrouwen van zijn personeel geniet, wordt hij snel een ‘vaderlijke manager’ genoemd. Andersom: als wordt gezegd dat het personeel zich ‘als kleine kinderen’ gedraagt, is er meestal iets niet in de haak.
Grote verschillen zijn er natuurlijk ook. Medewerkers trekken om vijf uur hun jas aan en gaan naar huis, je hoeft ze ’s avonds niet in te stoppen. Als de procuratiehouder een teleurstellende dag heeft, kun je hem moeilijk troosten door hem even op schoot te nemen. En ook al kan het nog zo gezellig op de afdeling zijn, de meeste managers zijn toch blij dat ze zónder hun medewerkers op vakantie kunnen gaan.
Verborgen bedoelingen
Wat is moeilijker, leidinggeven of opvoeden? Is een goede manager automatisch een goede ouder? Wat kunnen de twee takken van sport van elkaar leren? Op het spoor gezet door de serie Profiel gingen we onszelf een aantal vragen stellen. Zou er een ‘vergelijkende studie’ zijn naar de overeenkomsten en verschillen? Bestaan er deskundigen die kunnen vertellen welke managementstijl het beste van kantoor mee naar huis kan worden genomen?
Deskundigen die zich hebben gestort op de vergelijking van ouderschap en leidinggeven blijken onvindbaar. Wat je wel kunt vinden zijn ervaringsdeskundigen. Volgens een ruwe schatting moeten in Nederland minstens 100.000 mensen dagelijks zowel medewerkers aansturen als kinderen naar bed sturen. Bijna elke dag zal er wel ergens een vergadering worden onderbroken, omdat de voorzitter een dringend telefoontje krijgt met de mededeling dat Jantjes of Truusjes eerste tandje gewisseld is.
Lex Brans is zo’n ervaringsdeskundige. Brans is directeur van de cultuurstichting Kinetisch Noord in Amsterdam-Noord en vader van vier kinderen in de leeftijd van zeven tot zeventien. “Leidinggeven is in veel opzichten moeilijker dan opvoeden,” vindt Brans. “Een van de moeilijke kanten van managen is dat de werknemers soms verborgen bedoelingen hebben. Ze zitten niet altijd op de plek waar ze het beste tot hun recht komen. Maar je komt er niet altijd achter wat ze wél willen. Het verschil met opvoeden is dat je met je kinderen een betere vertrouwensrelatie kunt opbouwen. Je leert hun werkelijke motieven kennen.” Welke lessen kun je uit het opvoeden trekken, om ook op kantoor toe te passen? “Vooral dat je moet luisteren,” zegt Brans. “Als je niet naar je kinderen luistert kom je nergens. Hetzelfde geldt voor werknemers.”
Véronique Swinkels, eveneens ervaringsdeskundige, gebruikt de vaardigheden die ze op haar werk opdeed thuis. Swinkels is behalve directeur van het Amsterdamse reclamebureau BBK/Door Vriendschap Sterker ook moeder van vier kinderen (in leeftijden van vier tot twaalf). Toen ze enkele jaren geleden een bedrijfscursus mediation deed, merkte ze dat de opgedane kennis ook in haar gezin van pas kwam. “Wat je leert is hoe je een neutrale rol kunt innemen. Als twee kinderen kibbelen, kun je bemiddelen zonder zelf onderdeel van het conflict te worden. Je kunt bovendien bepaalde technieken toepassen zodat ze beter naar elkaar gaan luisteren.” De rol van gezinshoofd is eenduidiger dan die van manager, vindt Swinkels. “Je bent moeder en je verantwoordelijkheid is voor iedereen duidelijk. Als directeur van een bureau heb je achtereenvolgens verschillende rollen. Het ene moment ben je onderdeel van een productieteam, vervolgens moet je aansturen en beoordelingsgesprekken doen, dan weer ben je lid van het managementteam en houd je je met de strategie bezig.” Aan de andere kant is de machtspositie van managers helderder. “Je hebt een formele rol waar je je op kunt beroepen. Hoewel je er natuurlijk erg mee moet oppassen om daar een beroep op te doen.”
Wat is leuker, managen of opvoeden? “Opvoeden,” zegt Lex Brans. “Ik vind allebei erg leuk, maar bij managen komen ook minder prettige dingen kijken. Bij allebei kun je iemand helpen zich te ontwikkelen. Maar sommige werknemers hebben een andere agenda dan jij, en misschien willen ze zich helemaal niet ontwikkelen. Dan moet je soms andere, onplezierige maatregelen nemen.”
In het diepe
Nog een opvallende overeenkomst is de koude start die zowel de ouder als manager maakt. Op zekere dag is daar de zwangerschap, enige tijd later kan het kraaien in het wiegje worden gehoord. Niemand is ervoor naar school geweest. Ook managers worden in de regel in het diepe gegooid. Soms wordt er nog snel een cursus ‘Beginnen met leidinggeven’ gedaan. Maar vaders, moeders en chefs moeten het vak toch in de eerste plaats al doende leren.
Marieke van den Hurk van Fontys Hogeschool Pedagogiek wordt dagelijks met de gevolgen geconfronteerd. Als onderdeel van de hogeschool heeft ze in Tilburg het Opvoedkundig Hulp- en Adviesbureau opgezet, een centrum waar ouders met vragen over de opvoeding terechtkunnen. Ouders willen weten wat ze aanmoeten met hun hyperactieve of faalangstige kinderen. De belangstelling voor opvoedkundige kwesties neemt toe, constateert Van den Hurk. “Het zelfvertrouwen lijkt te dalen. Opvoeden is niet meer iets dat je ‘zomaar kan’. Ouders vraagt zich steeds vaker af of ze het wel goed doen.” Ze doen het niet slechter dan voorheen, volgens Van den Hurk. Toch twijfelen ze aan zichzelf. Als het kind niet perfect is, hebben de ouders het gedaan. “De rol van de opvoeding wordt overschat. De geaardheid die het kind meebrengt wordt over het hoofd gezien. Als het kind naar het vmbo moet, voelen de ouders zich schuldig.”
Inmiddels zijn er verschillende tv-programma’s gelanceerd waarin de fijne kneepjes van het opvoeden door deskundigen worden besproken. Je hebt Eerste hulp bij opvoeden van RTL4 en De opvoedpolitie van SBS6. Een leger adviseurs heeft zich op de wanhopige ouders gestort. Daar wordt de situatie niet beter van, aldus Van den Hurk. “Door steeds te kijken naar wat er misgaat, worden ouders alleen maar nog onzekerder. De benadering is te negatief. Intuïtief doen ouders de meeste dingen goed.”
Leidinggeven kun je minder vanuit je gevoel doen dan opvoeden, vindt Van den Hurk. Ze is behalve pedagoog ook ervaringsdeskundige; moeder van vier kinderen en drie stiefkinderen, en teamleider bij Fontys. “Wat je als manager onbewust doet is hoe je met mensen omgaat. Maar daarnaast ben je gerichter bezig, je stelt vragen zoals: ‘Wat wil ik bereiken?’ ‘Hoe stel ik mijn team zo goed mogelijk samen?’” Managers hebben vaardigheden nodig die goed met trainingen te ontwikkelen zijn: motiveren, teambuilding, beoordelingsgesprekken voeren. Van den Hurk: “Opvoeden kun je van nature, managen kun je leren. Dieren kunnen ook opvoeden, die hebben daar geen deskundigen voor nodig.”
Het meest wezenlijke verschil tussen de twee is voor Van den Hurk de andere relatie die je met een kind hebt. “Als er iets met een van de medewerkers aan de hand is raakt me dat, maar ik lig er niet wakker van. Van mijn kinderen kan ik wél wakker liggen. Als een van de kinderen pijn heeft, heb ik ook pijn.” Om die reden is opvoeden niet alleen veeleisender, maar ook leuker. “Al die kinderen zijn kleine mensjes met hun eigen mogelijkheden en eigenaardigheden, die zichzelf tot verschillende karakters ontwikkelen. Iets mooiers is er niet.”
Sound of music
In de filmklassieker The sound of music herinneren we ons de overijverige cavaleriekapitein Von Trapp, die zijn zeven kinderen als militairen had gedrild. Als soldaten kwamen ze op een fluitje aangemarcheerd en stelden zich op een rijtje voor de verbouwereerde gouvernante Maria op. Typisch geval van werk en privé door elkaar halen.
Effectieve managers zijn nog geen perfecte ouders. Omgekeerd ben je ook niet automatisch een betere manager als je ’s avonds vader of moeder speelt, aldus Nicole Eggermont, directeur opleiding en training bij Schouten & Nelissen. “Er zijn belangrijke overeenkomsten. Je moet in allebei de gevallen duidelijk grenzen kunnen stellen, met conflicten kunnen omgaan en mensen vertrouwen geven. Maar de omstandigheden zijn zo verschillend dat het moeilijk is de vaardigheden die je op de ene plaats hebt opgedaan op de andere toe te passen. De verhouding met je medewerkers op kantoor is veel zakelijker terwijl thuis de onderlinge relatie altijd meespeelt. Het komt voor dat je op rationele gronden een uitstekende beslissing neemt, maar door de emotionele verhoudingen kan er toch een heel ander resultaat uit de bus komen.”
De grote verschillen kunnen verklaren waarom een door de wol geverfde manager soms een kluns van een ouder is. Eggermont (manager en moeder van twee, weer een ervaringsdeskundige dus): “De werksituatie is afstandelijker. Er wordt niet geknuffeld of aangeraakt. De relatie met kinderen is hechter, voor sommige mensen kan dat confronterend zijn. Thuis liggen de normen er waarden er dikker op. Dat is de plaats waar kinderen moeten leren rekening met elkaar te houden.”
Eigenschappen van een goede manager zijn volgens Eggermont onder meer met mensen om kunnen gaan, besluitvaardigheid, veerkracht en gevoel voor humor. Je moet bij werknemers de eigenwaarde weten te stimuleren en zorgen dat ze hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Allemaal eigenschappen die ook in het rijtje passen van een goede ouder. Maar als het mis dreigt te gaan zul je als ouder heel wat meer energie in je kinderen investeren dan als manager in je medewerkers. Eggermont: “Want als het niet anders kan, kun je een werknemer nog altijd laten gaan.” Kinderen hebben nu eenmaal geen contract met hun ouders dat bij de kantonrechter kan worden ontbonden. Vader en moeder moeten er hoe dan ook met hun kinderen zien uit te komen.
Ouders kunnen ook geen carrière maken als ouder. Ze kunnen niet doorgroeien naar hogere echelons van de ‘top-ouders’. Als ze een topprestatie leveren is het hoogste dat ze kunnen bereiken dat hun kinderen gelukkig zijn. Ze krijgen er niet eens een topsalaris voor.
Houden van de baas
Net zoals er bazen zijn die privé en werk door elkaar halen, en hun werknemers als kinderen behandelen of omgekeerd, zijn er ondergeschikten die hetzelfde doen met hun baas. Het verschijnsel heet overdracht en het is voor het eerst beschreven door Sigmund Freud.
Neem het geval van een marketingmanager bij een Amerikaans marktonderzoeksbureau. Ze ontwikkelde een hechte band met haar baas, de regionale directeur. Toen een vacature voor een managementpositie vrijkwam ging ze ervan uit dat zij de meest geschikte kandidaat was, en ze was er kapot van toen een collega de baan kreeg. Ze werd onhandelbaar, reageerde niet meer op e-mails en telefoontjes van haar baas en weigerde door hem te worden geleid. Tijdens psychoanalyse werd ontdekt dat ze nog steeds boos was op haar vader die haar jongere broertjes voortrok.
Ze had haar baas met haar vader geïdentificeerd.
Ondergeschikten dragen hun gevoelens voor hun ouders vaak op hun managers over, aldus Michael Maccoby in een artikel in Harvard Business Review (nr. 9, 2004). Positieve overdracht is gunstig voor het bedrijf: werknemers houden van hun baas en ze werken keihard om hun liefde te tonen. Ondergeschikten zetten hun leidinggevende op een voetstuk. De productiviteit lijdt daar vanzelfsprekend niet onder. Anders wordt het als er een kink in de kabel komt, zoals bij de marketingmanager. Alleen door psychoanalyse kon worden voorkomen dat ze werd ontslagen. Volgens Maccoby gaat het vaak mis in periodes van onzekerheid, zoals bij reorganisaties. Werknemers hebben dan meer behoefte aan ondersteuning en lof van de almachtige ouderfiguren.
Hoe zakelijk is uw relatie met de medewerkers? Hebben ze de neiging u te idealiseren? Worden ze té afhankelijk van uw complimentjes? U bent gewaarschuwd, Freud ligt op de loer.
