Geen producten in de winkelwagen.
Bij elke organisatie werken zogenoemde 'passagiers', wiens voornaamste talent overleven is. Prestatiebeloning gaat dit fenomeen tegen en stimuleert tegelijkertijd de productiviteit van de organisatie.
Afhankelijk van de organisatie is het als passagier mogelijk om te overleven zonder werkelijk iets nuttigs te doen. Meestal komt dit neer op de vaardigheid om situaties in te kunnen schatten, te begrijpen wie er binnen een organisatie invloed hebben en het herkennen van de sterke en zwakke punten van collega’s.
Voorkom dat anderen lijden onder zwakke schakels
Hoe zorg je er als organisatie nu voor dat de mensen die het beste presteren niet lijden onder de zwakkere schakels? Nu bedrijven wereldwijd worstelen om te herstellen van de recessie, is het een goed moment om zorgvuldig de balans op te maken en te kijken of er binnen de organisatie niemand is die dit herstel traineert, en een beloningssysteem in te richten dat mensen beloont op basis van prestatie en niet op basis van bijvoorbeeld dienstjaren.
Resultaten verbeteren bij prestatiebeloning
Prestatieafhankelijke beloning is niet nieuw, maar heeft de afgelopen jaren terecht meer aandacht gekregen. Een onderzoek van HRM-consultancybureau Hewitt naar de beste werkgevers in Azië in 2009 laat zien dat van de beste werkgevers – die het meest bewonderd worden en ook het meest winstgevend zijn – 75% gebruik maakt van beloningsstructuren waarbij high performers worden beloond en kunnen delen in het succes van de onderneming. Van de overige partijen maakt slechts de helft gebruik van een prestatieafhankelijke beloning. Van de partijen die het slechtst scoren heeft minder dan 40% een dergelijke beloningsstructuur. De conclusie is helder: wanneer je beloning afhankelijk maakt van prestatie, verbeteren de resultaten.
Ongewenste neveneffecten
Het kan uiteraard nog steeds mis gaan, zoals de kredietcrisis heeft aangetoond. In theorie klinkt het geven van aandelen en opties aan top performers als de beste manier om een financiële prikkel te geven, waarmee er gelijk een verband is tussen het succes van medewerkers en dat van de organisatie. Maar in de praktijk kan het succes van een onderneming instorten of doen zich onwenselijke neveneffecten voor. Zoals de managers die koste wat kost de waarde van het aandeel willen doen stijgen, onder meer door te rommelen met de cijfers of door hun opties te dateren, zodat deze plotseling op gunstige momenten kunnen worden uitgeoefend.
Passende targets
Het is niet eenvoudig om op basis van verdienste te belonen. Wanneer mensen bijvoorbeeld in teams werken, is het soms lastig aan te geven welk teamlid werkelijk het verschil heeft gemaakt. Ook zijn er individuen die weinig kans hebben om zichtbaar resultaat te tonen, maar die persoonlijke kwaliteiten hebben die bijvoorbeeld de sfeer binnen een team ten goede komen of die andere mensen stimuleren om beter te presteren. Het is om die reden belangrijk om mensen targets te geven die passen bij hun specifieke rol.
Betrokken managers
Een andere opmerkelijke conclusie van het Hewitt-onderzoek was dat de best presterende organisaties van Azië eerder geneigd waren om managers te betrekken bij de beoordeling van prestaties en dit bovendien vaker deden. Dergelijke beoordelingen lieten weer zien dat 28% van de medewerkers van deze best presterende organisaties in de categorie “verbetering gewenst” viel, terwijl dat bij de overige organisaties slechts 12% was. Aan de ene kant betekent het beoordelen van prestaties dat goed presterende medewerkers de credit krijgen die zij verdienen. Aan de andere kant kan het zwaar en veeleisend zijn, omdat het tekortkomingen aan het licht brengt en underperformers onder druk zet.
Eerlijke beoordeling
Het komt nog steeds voor dat een systeem dat ogenschijnlijk is gestoeld op het belonen van prestaties, slechte managers de gelegenheid geeft om onredelijke doelstellingen te formuleren en prestaties oneerlijk te beoordelen. Een manier om dit soort gevaren te vermijden is om medewerkers hun eigen doelstellingen te laten stellen. Zo heeft het Amerikaanse bedrijf Constellation Energy ervoor gekozen dat iedere business unit gebruik maakt van een zelfgekozen beoordelingssysteem, waarbij prestaties worden gecombineerd met individuele doelstellingen, de kernwaarden van de onderneming en de inhoud van bepaalde functies.
Vergeet ook erkenning niet
Met inspanning en vindingrijkheid is praktisch iedere onderneming in staat om een beloningscultuur te creëren waarin prestaties worden beloond. Tegelijkertijd is het van belang te bedenken dat niet alles om geld draait. Mensen werken niet alleen voor een geldelijke beloning, ze werken bijvoorbeeld ook voor erkenning. Dus, op het moment dat u bezig bent met het ontwikkelen van een eigen prestatieafhankelijk beloningssysteem, vergeet dan niet om uw mensen te complimenteren wanneer zij goed werk hebben verricht. Dat blijft toch de beste manier om medewerkers aan uw zijde te krijgen.
Eduard Schaepman is algemeen directeur bij Regus Benelux
