Vermogensbeheerder Robeco zetelt aan het Weena, in de 130 meter hoge toren van First Rotterdam, pal tegenover het Centraal Station. De vergaderzaal waar we met ceo Karin van Baardwijk plaatsnemen kijkt direct uit op het stationsplein; het spiegelende puntdak staat te glimmen in de zon.
Van Baardwijk zit hier graag met een kop koffie. Voor een moment van bezinning, even kijken wat er allemaal op straat gebeurt.
Voor zulke momenten is weinig tijd geweest sinds ze vorige week werd uitgeroepen tot Topvrouw van het Jaar 2024. Van Baardwijk ontving de prijs uit handen van juryvoorzitter Khadija Arib en Elanor Boekholt-O’Sullivan, luitenant-generaal bij Defensie en de winnaar van vorig jaar. Uitgelaten, in een felgroen pak en in het bijzijn van zo’n vierhonderd genodigden, waaronder haar ouders en tienerzoons.
Lees ook: Robeco-ceo Karin van Baardwijk is Topvrouw van het Jaar 2024
Ook Saskia Egas Reparaz, ceo van retailketen Hema, en Marjo Vissers-Kuijpers, ceo van zorgverzekeraar coöperatie VGZ, maakten kans op de titel. ‘Dit platform is veel breder dan mij alleen’, zegt Van Baardwijk. ‘Ik stond er ook voor Saskia en Marjo, en voor de jonge talenten in de zaal.’
Twee vrouwelijke bestuurders
Het is de twintigste keer dat de award wordt uitgereikt. Is de prijs nog wel van deze tijd en is het nog wel nodig, in een jaar dat een recordaantal vrouwelijke bestuurders is aangesteld? Ja, zegt Van Baardwijk volmondig. Al is er veel veranderd in twintig jaar, toevallig ook ongeveer de periode dat ze voor Robeco werkzaam is. ‘Toen ik daar in 2006 als risicomanager binnenstapte, waren er slechts twee vrouwelijke bestuurders. En dat was voor die tijd veel.’
Nu is 35 procent van de medewerkers vrouw. Onder senior professionals is dat aandeel 27 procent, maar in het zeskoppige bestuur is Van Baardwijk nog de enige vrouw (18 procent) aan tafel. ‘Dat was toen ik in 2015 als coo begon al zo’, blikt ze terug. ‘Jongens, heb ik toen gezegd, hoe serieus nemen we diversiteit nou eigenlijk?’
Ze zal niet zeggen dat ze het thema persoonlijk op de kaart heeft gezet, dat is te veel eer, DE&I is al ruim tien jaar een aandachtspunt binnen het bedrijf. Maar die observatie leidt vanaf 2021 wél tot het verbreden en professionaliseren van het beleid.
Er worden targets gesteld voor de middellange termijn (ofwel: zo snel mogelijk): 30 procent genderdiversiteit in het bestuur en onder senior professionals en 50 procent binnen de organisatie als geheel. En er wordt een commissie benoemd, die verantwoordelijk is voor de strategie waarmee deze doelen moet worden behaald.
Diwali en Pride Month
Dit DE&I Committee houdt ook het bestuur bij de les. Van Baardwijk: ‘We hebben vier resourcegroepen opgericht, waaronder Prisma, voor LHBTI+-medewerkers, en Edge, voor medewerkers met een andere culturele achtergrond. We brengen ze bij elkaar en gaan met ze in gesprek: wat hebben jullie nodig om succesvol te zijn binnen dit bedrijf?’
Lees ook: Waarom diversiteit en inclusie zo moeilijk voor elkaar te boksen zijn
Dat blijft niet bij praten, er komen concrete acties uit voort. ‘Aandacht voor feestdagen als Internationale Vrouwendag en Diwali, bijvoorbeeld. We vieren Pride Month in juni en specifieke momenten in de verschillende regio’s waar we actief zijn, zoals China National Day en het Mid-Autumn Festival in Azië.’
Want diversiteit is meer dan gendergelijkheid alleen, vervolgt ze. ‘Stichting Topvrouw van het Jaar reikt ook de Young Talent Award uit. Onder de 27 genomineerden was dit jaar één vrouw van kleur (Julia van Oosten van DNB, red.). Dat vertelt mij dat het voor die groep nóg moeilijker is om op te klimmen. Dat aspect alleen al is een reden om een platform als Topvrouw van het Jaar nog even veel waarde toe te dichten als twintig jaar geleden.’
Verschillende lenzen
Voor Robeco is DE&I een belangrijke strategische pijler – om de doodsimpele reden dat dat niet alleen goed is voor de mensen, maar ook voor het bedrijf. Dat bestaat bij de gratie van de klanten, legt de ceo uit. ‘Zij vertrouwen erop dat we de beste keuzes voor hun beleggingsportefeuille maken. Door die vanuit verschillende invalshoeken en lenzen te bekijken, krijg je kwalitatief betere besluiten.’
Het Rotterdamsch Beleggings Consortium is sinds de oprichting in 1929 uitgegroeid tot een globale speler met zestien kantoren in dertien landen. Van Baardwijk: ‘Ons team moet daar een goede afspiegeling van zijn. En als we meer internationaal talent willen aannemen, moeten we ook zorgen dat die mensen bij ons willen blijven.’ Van de duizend medewerkers is een ‘substantieel deel’ buiten Nederland geboren. Die data exact in kaart brengen, is nog lastig.
Data zijn volgens de topvrouw key. ‘We hebben bijvoorbeeld precies in beeld waar de doorstroom in onze organisatie stokt, in welke levensfase vrouwelijke medewerkers het in hun carrière lastig krijgen. Als ze gaan trouwen, als ze kinderen krijgen. Omdat het dan niet meer alleen over jezelf gaat, maar ook de invloed van bijvoorbeeld je (schoon)familie een bepalende rol kan spelen. Dan kan het moeilijker worden om je eigen doelen na te streven en geef je die misschien wel op voor je gezin.’
Gestrest in de file
Het is een puzzel die Van Baardwijk als moeder van twee ook heeft moeten leggen, samen met haar man. ‘We werkten beiden fulltime toen de jongens werden geboren en besloten om per levensfase naar een voor ons passende oplossing te zoeken. Toen ze baby’s waren, hebben we het kinderdagverblijf geprobeerd en afspraken gemaakt over wie haalt en brengt. Dat was van korte duur. Stonden we weer eens in de file – dat was heel stressvol.’
Lees ook: Gelijke kansen? ‘Nederlandse vrouwen worden in hun carrière ingehaald rond hun 30ste’
Vervolgens neemt het gezin een au pair in huis en, als de kinderen groter worden, een gastouder die ze opvangt als de school uit is. ‘Maar die oppas stopte ermee. Waarop mijn man zei, die net aan het nadenken was over zijn volgende stap: weet je wat, ik blijf een tijdje thuis. Dat viel precies samen met mijn overgang naar plaatsvervangend ceo en ceo, zodat ik de ruimte had om me daarop te concentreren.’
Elk gezin moet daarin zijn eigen weg vinden, stelt ze. ‘Voor ons waren dit de beste keuzes.’
IT-baas zonder IT-kennis
Van Baardwijk start in 2006 bij Robeco als riskmanager. ‘De weinige vrouwelijke seniors die het bedrijf telde, waren op de een of andere manier altijd mijn leidinggevenden’, lacht ze. ‘Zoals het toenmalige hoofd risicomanagement; zij heeft me de eerste jaren enorm geholpen om mezelf te ontwikkelen en te groeien.’
Ze valt ook coo Leni Boeren op, die haar in 2014 vraagt om de IT-afdeling te gaan leiden. Voor iemand zonder technische achtergrond – Van Baardwijk studeerde rechten en economie – is dat nogal een verrassing. Hoe komt de coo nou bij haar uit?
Na een gesprek wordt het duidelijker. ‘Leidinggevenden binnen IT waren doorgaans mensen die zelf ook diep in de technologie zaten’, vertelt ze. ‘Met het risico dat ze te ver op inhoudelijke details ingingen en het grotere plaatje uit het oog verloren. Dáár wilde Leni meer aandacht voor en daarom wilde ze mij in die rol. Omdat ik intuïtief en observerend ben, en mensen kan verbinden.’
Ruim tweeënhalf jaar geeft ze leiding aan IT, een periode die ze omschrijft als een van de fijnste uit haar carrière. Al moesten de voormalige risicomanager en de techneuten wel aan elkaar wennen. ‘Ze spraken een heel andere taal dan ik en waren niet gewend om op macroperspectief bevraagd te worden. Waarom doe je wat je doet, en wanneer is iets voor jou succesvol? En zijn de belangen van onze stakeholders daar het beste mee gediend? Dat zijn heel andere vragen.’
Gewoon jezelf zijn
Neemt niet weg dat ze die eerste periode enorm haar best deed om mee te komen. Boeken lezen over IT-management en wat je moet doen in je eerste honderd dagen als cio (‘zo noemen we het hier trouwens niet, bij ons is dat de chief investment officer’). Het werkte niet. ‘Dan had ik bijvoorbeeld een heel gedetailleerd verhaal over de infrastructuur voorbereid, dacht ik, en zat dat toch vol gaten. Was het niet krachtig of duidelijk genoeg.’
Lees ook: ‘Ik werd verantwoordelijk voor IT, terwijl ik geen IT-kennis had’
Leermoment: dat had ze dus gewoon niet moeten doen. ‘Ik had moeten zeggen: dit is hoe ik ernaar kijk, maar ik weet ook niet alles. Hoe zien jullie het en hoe komen we tot de beste oplossing? Zo leerde ik dat ik het meest effectief ben als ik gewoon mezelf kan zijn. Daardoor durfde ik ook de volgende stap naar de boardroom aan.’
Eigenlijk was de rol als technologiebaas een blauwdruk voor wat ze nu als ceo van Robeco doet. Ook overkoepelend was een cultuurverandering nodig, want die was nogal cijfer- en resultaatgericht. Niet vreemd voor een organisatie waar vooral mensen met een technische, econometrische of wiskundige achtergrond werken, zegt Van Baardwijk. En natuurlijk moet er ook gewoon winst worden gemaakt.
‘Maar het betekende ook dat er met name werd geapplaudisseerd voor het eindresultaat en niet voor de weg ernaartoe. Hoe willen we tot dat punt komen, welke houding en gedrag zijn daarvoor nodig?’
Secure base leadership
Meer redeneren vanuit het collectief en minder vanuit het individu dus. En nee, antwoordt ze op vragen over waarom die mindshift nodig was. Dat is niet omdat de werkvloer competitief of toxisch was. ‘Maar de cultuur van samenwerking en connectie was onderbelicht. Daar heb ik de spotlight op gezet.’
Dat doet Van Baardwijk volgens de leer van secure base leadership. Kern is het creëren van een omgeving waar mensen zich veilig voelen en waar ruimte is voor open dialogen, en waar ze tegelijkertijd worden uitgedaagd om boven zichzelf uit te stijgen. Een proces waarin ook ruimte is voor experimenten en fouten.
Omdat mensen in zo’n omgeving verder komen, weet ze, en daarmee de organisatie als geheel. ‘Secure base leadership is geen soft cultuurprogramma, maar een randvoorwaarde voor het succes dat we samen willen bereiken.’
Tegen het einde van dit jaar hebben alle duizend medewerkers de training gevolgd. ‘Kwalitatief kunnen we ons meten met de grootste vermogensbeheerders ter wereld, maar qua omvang zijn we een dorp’, zegt Van Baardwijk. ‘Daardoor denk ik dat we die cultuurverandering goed vorm hebben kunnen geven.’
Maatschappelijke relevantie
Toch was het spannend om het initiatief te lanceren. Het was nieuw, mensen waren het niet gewend om het over hun gedrag en persoonlijke impact te hebben. ‘Ik denk dat ik een ander geluid in de bestuurskamer heb gebracht’, zegt Van Baardwijk. ‘Zoals de volgende generatie ook weer nieuwe ideeën meebrengt.’
‘Ik ging twintig jaar geleden voor Robeco vanwege de krachtige merknaam en omdat ik wilde leren, zij kiezen vooral voor bedrijven die passen bij hun eigen normen en waarden. Als ik vraag waarom ze bij ons willen werken, heeft dat niet enkel te maken met arbeidsvoorwaarden of salaris, maar steeds meer met maatschappelijke relevantie.’
Lees ook: Annette Mosman, Topvrouw van het Jaar 2022: ‘De tijd van de alwetende ceo is voorbij’
