Jeroen Tas (66) werd in Nederland bekend toen hij vanaf 2011 ruim tien jaar in de top zat bij Philips. De laatste jaren leidde hij er als chief innovation & strategy officer diverse transformatieprogramma’s. Eerder in zijn carrière had hij bij de Amerikaanse Citibank en het Indiase it-bedrijf Mphasis, waarvan hij medeoprichter was, al veel grote transformaties meegemaakt en vooral geleid.
Deze week lanceert hij zijn boek Changing Fast & Slow, over waarom het veranderen van organisaties zo moeilijk is – en hoe het volgens hem wél kan lukken.
In feite begon het denken en schrijven daarover uit pure frustratie. In 2020, toen de coronacrisis uitbrak, was Tas bestuurder bij Philips, dat bewees dat het snel kon schakelen. ‘We pasten supply chains razendsnel aan, gaven teams de macht om zelf beslissingen te nemen en we rolden digitale oplossingen in recordtempo uit.’
Zodra de druk van de crisis wegviel, keerde Philips – net als de meeste bedrijven – terug naar zijn vertrouwde routines.
‘De energie om te veranderen ebde weg. Dat triggerde me: waarom is blijvende transformatie toch zo moeilijk? Ik raakte erover in gesprek met Rob Theunissen, die bij McKinsey veel transformaties had begeleid, en we besloten dat te onderzoeken.’
Overvloed in plaats van schaarste
Want vooropgesteld: transformatie is noodzaak. We leven in een tijd die volgens Tas vraagt om een andere manier van denken en organiseren. Waar bedrijven traditioneel uitgingen van schaarste – beperkte middelen, afgebakende markten om te veroveren, concurrenten om te verslaan – leven we nu wat hem betreft in een tijd van abundance – overvloed.
‘Een overvloed aan kapitaal, technologie, talent, informatie en ondernemerschap’, aldus Tas. ‘Dit is tegelijk ook een tijd van fundamentele technologische en geopolitieke disruptie. Dat vraagt echt om een andere mindset.’
Bedrijven als Amazon, ASML en AI-bedrijf Anthropic zijn succesvol, omdat ze opereren binnen wijdvertakte zakelijke ecosystemen, aldus Tas. Hij doopte dat value networks, als tegenhanger van de vertrouwde value chains. ‘Ze bouwen platforms die niet alleen hun eigen business schalen, maar ook die van samenwerkende partners. Ze groeien door anderen te laten groeien.’
Netwerken in plaats van waardeketens
De meeste bedrijven waren tot nu toe georganiseerd rondom lineaire waardeketens: een product doorloopt vaste stappen, van grondstof tot eindklant. Efficiëntie en procesbeheersing stonden centraal, in een model dat inmiddels piept en kraakt.
‘Het gaat niet meer om lineaire supply chains of controle houden, maar om vertrouwen geven, beïnvloeden en bijdragen aan een netwerk. Leiders van succesvolle bedrijven vragen nu: hoe orkestreer ik een florissant netwerk, in plaats van: hoe presteer ik beter dan mijn concurrenten?’
Dat moderne zakelijke ecosysteem werkt net als de natuur en is minstens zo complex en dynamisch. Bedrijven moeten leren samenwerken in veranderlijke netwerken met een veelheid aan actoren. In plaats van vaste en voorspelbare inputs en outputs draait alles om de talrijke relaties, om continue feedback waarop je moet reageren, zowel in de dagelijkse operatie als op strategisch niveau.
Relaties in plaats van controle
Dat is een nieuw paradigma, stelt Tas. ‘Vergeet nou maar dat je als leider alles onder controle kunt houden – iets wat de overheid ook maar niet wil leren. Dat is trouwens een grote bron van frustratie voor me: een overheid die denkt dat je met regeltjes een samenleving kunt vormgeven. Zie je dan niet dat het niet om controle, maar om relaties en uitkomsten gaat?’
Tas is er inmiddels ook achter waarom de aanvankelijk succesvolle transformatie van bedrijven als Philips tijdelijk bleek. Hij onderscheidt drie lagen binnen elke organisatie die ieder in hun eigen tempo kunnen veranderen. De buitenste, operationele laag is sterk op de buitenwereld gericht, en daarin vind je dagelijkse acties, beslissingen en experimenten die tot verbetering en innovatie leiden.
In de strategische laag daaronder worden processen, structuren, middelen en doelen vastgesteld en bewaakt. Daar is de veranderlijkheid een stuk lager: dit is het ‘slow’ uit de boektitel dat aandacht verdient. Dat geldt in nog sterkere mate voor de existentiële kern van het bedrijf, waar doel, identiteit en waarden van een bedrijf geworteld zijn. Die lagen kunnen verandering tegenwerken.
Verandering in drie lagen
‘De meeste veranderingsprocessen focussen op de buitenste operationele laag, sommige reiken tot strategie’, concludeert Tas. ‘Maar weinig pakken de existentiële laag aan – de laag die antwoord geeft op vragen als: wie zijn we? Waar geloven we in? Wie vertrouwen we? Hoeveel risico zijn we bereid te nemen?’
Als leiders bij een transformatie van hun bedrijf niet ook weten door te dringen tot de strategische en fundamentele laag, blijft echte verandering buiten bereik.
‘Het probleem is dat leiders vaak alleen op de snelle laag focussen, zonder hun fundament – hun waarden, cultuur, identiteit – mee te veranderen. Dan val je terug in oude patronen. Je leert als je het goed doet voortdurend van je snelle, buitenste laag waar je experimenteert met nieuwe producten, nieuwe modellen en samenwerkingen. Je hebt die snelle experimenten nodig aan de rand, en tegelijkertijd is een kern die houvast geeft onmisbaar. Succesvolle organisaties weten die lagen te verbinden.’
Aandacht voor fast én slow
In die kern draait het bij een transformatie vaak om het herijken. ‘Ja, veel bedrijven hebben wel hun visie, missie en waarden opgeschreven, maar een groot deel daarvan is bullshit, doordat het niet diep gaat, wordt gechallenged of gemeten. Hebben we echt allemaal dezelfde visie over wat onze bijdrage aan de wereld is, hebben we dezelfde risicoattitude, hetzelfde idee over wat wel en niet belangrijk is? Het cliché ‘culture eats strategy for breakfast‘ is maar al te waar.’
Lees ook: ‘Bullshit over purpose ondermijnt het vertrouwen in je bedrijf’
Transformatie is een kwestie van voldoende aandacht voor fast én slow, een verwijzing naar het beroemde boek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. Tas heeft ervaren hoe het niet werkt. ‘Philips blijft een mooi bedrijf met een geweldige potentie en producten die de mensheid echt helpen. Maar dat de meeste grote bedrijven zijn samengesteld uit overnames die moeten worden geïntegreerd helpt ook niet bij het vormen van een gedeelde cultuur.’
Toepasbaar op maakbedrijven
Changing Fast & Slow is overtuigend geschreven, en is ondanks de diepgang toch behoorlijk concreet. Het vermijdt gemeenplaatsen als ‘verandering is de enige constante’ en geklets over ‘agile worden in een VUCA-wereld‘. Hij prikkelt de lezer om bij zichzelf te rade te gaan met praktische en ook net zo goed existentiële vragen.
Maar hoe toepasbaar is het nieuwe paradigma dat Tas serveert, van overvloed in een wereld van waardenetwerken, voor bedrijven die geen Amazon zijn maar pakweg een maakbedrijf in Twente?
‘Misschien moet ik dat nog wat meer benadrukken: de meeste bedrijven zijn inderdaad geen Amazon, Tesla of Apple. Maar je kunt als leider van welk bedrijf dan ook heel simpel beginnen: wie zijn je klanten, wat hebben ze écht nodig en waar zie je mogelijkheden om je propositie nog relevanter voor ze te maken? Dan is de volgende stap: welke andere partijen uit je ecosysteem kunnen daarbij helpen?’
Schaarste is op te lossen
Wat die abundance aan data en digitale middelen betreft waar Amazon en de rest zo van genieten: Tas erkent dat er wel degelijk schaarste bestaat aan personeel, materialen en grondstoffen. Maar dat is vooral een schaarste die op te lossen is met technologie, talent en middelen die al voorhanden zijn. Door je bedrijf anders te organiseren. Met die overvloed-mindset en een betere afstemming binnen zakelijke ecosystemen kun je veel nieuwe bronnen aanboren.
De praktijk is natuurlijk weerbarstiger. ‘Het begint er al mee dat een gemiddelde ceo 90 procent van zijn of haar tijd besteedt aan de dagelijkse operatie, aan kwartaalcijfers, KPI’s, processen, niet aan transformatie.’ En als een verandertraject wordt gestart, wordt dat als een project aangepakt, met een planning, roll-out schedules en deadlines.
Verandering in golven
En ook dat is te lineair gedacht in een onvoorspelbare wereld. Hier komt Tas’ favoriete hobby om de hoek kijken: kitesurfen. ‘Ik ga na dit interview ook weer even het water op’, zegt hij, terwijl Buienradar windkracht 9 belooft.
‘Verandering laat zich niet plannen. Het gaat erom dat je leert surfen op de golven die op je afkomen. Soms moet je meteen de golf pakken, soms wachten tot de volgende golf. Dat vraagt sensitiviteit en timing. Als je vasthoudt aan te rigide plannen en strakke templates, mis je de flow. Dan grijpt de golf je.’
Voormalig Philipsbestuurder Tas heeft het druk genoeg met adviesfuncties bij onder meer private-equitybedrijven in Europa en India, diabetes-stichting Don en investeringen in techbedrijven.
Lees ook: Zo kiest Jeroen Tas (ex-Philips) de bedrijven waarin hij wil investeren
Zijn boek is vooral ook niet bedoeld als opstapje naar extra klussen als consultant. ‘Ik kom hooguit een keer een dagje meedenken met een leadership team. Maar nee: ik ben 66, heb best veel meegemaakt en op drie continenten gewoond. Ik wil mijn kennis overdragen en het zou fijn zijn als ik iets achterlaat waar mensen wat aan hebben.’
Boektournee door India
Hij ziet verder wel waar het boek toe leidt, en wie het gaat lezen. Wel is er een kleine tournee gepland door India, waar Tas nog veel contacten heeft uit zijn tijd als medeoprichter van Mphasis. En het volgende boek staat al in de steigers, over de gezondheidszorg. ‘Dat is wel zó slecht georganiseerd en gefragmenteerd, met een onzinnig systeem van vergoedingen. Daar zet ik graag de lens van Fast & Slow op.’
‘Heel simpel: onze bevolking vergrijst en dat zorgt voor enorme problemen. Het belangrijkste wat we kunnen doen is zorgen dat we meer jaren gezond te leven hebben, zodat we ook langer een bijdrage kunnen leveren – en dat hoeft niet alleen om betaald werk te gaan. Maar daarvoor moeten de systemen in de zorg wel 180 graden draaien.’
In Changing Fast & Slow toont Jeroen Tas hoe bedrijven succesvol kunnen transformeren zonder hun stabiliteit te verliezen. Hij onthult de verborgen dynamiek van verandering en legt uit hoe organisaties drie cruciale lagen moeten managen: de snelle buitenkant van innovatie en experimenten, de strategische middenlaag, en de trage kern van identiteit en waarden.
