‘De samenstelling van je team is van levensbelang voor je bedrijf.’ Wie maar lang genoeg grabbelt in een ton vol clichés zal deze spreuk vanzelf vinden. Toch is dit niet zomaar een cliché; krijg je te maken met niet-loyale medewerkers die bij de eerste de beste aanbieding de overstap maken naar de concurrent, dan zet dit een rem op de groei van je bedrijf.
De oplossing? Medewerkers op zo’n wijze belonen dat ze niet zullen fungeren als lokaas voor recruiters. Maar hoe doe je dit precies? In dit artikel geven we je tips over verschillende vormen van werknemersbeloningen.
Aandelenparticipatie
Groei je als bedrijf, dan is betrokken personeel essentieel. Een manier om je belangrijkste medewerkers te blijven behouden, is door ze mede-eigenaar te maken met aandelen, maar is deze vorm van werknemersparticipatie wel effectief en wat zijn de valkuilen? Sprout duikt in het fenomeen aandelenparticipatie.
Zit je in de beginfase van je startup en wil je talent trekken, dan is de hoogte van je salariëring doorgaans niet competitief genoeg. Corporates bieden talenten immers vrijwel altijd meer. Wat je in zo’n geval kunt doen om alsnog talent te trekken, is ze een deel van je aandelen geven. Snapchat-moederbedrijf Snap hengelde op deze manier bijvoorbeeld strategietalent Imran Khan binnen in 2015.
Mocht je bedrijf groot worden, overstijgt de waarde van zo’n aandeel de waarde van je salariëring. Aandelenparticipatie is hiermee niet alleen een manier om medewerkers te trekken, maar ook een om medewerkers vol overgave aan je bedrijf te laten werken. Wordt deze groot, dan betalen hun inspanningen zich immers extra uit.
Ondernemersgeest
In Silicon Valley is aandeleparticipatie populair onder startups, die moeten concurreren met techcorporates als Google en Facebook. Arthur van Hoff van virtual reality-bedrijf Jaunt VR legde het nut ervan eerder uit aan Sprout: “Ik kan je 5 of 10 procent van het bedrijf aanbieden als je voor me wil werken. Dat is erg aantrekkelijk voor mensen met een ondernemersgeest. Het kan immers 5 procent van de nieuwe Facebook worden. Je kunt miljardair worden. Het draait dan ook allemaal om je aandeel in het bedrijf. Salaris is belangrijk, maar op de lange termijn verdien je geld door het rendement van je aandelen, niet door je salaris.”
Wees echter niet te guitig met het weggeven van aandelen, waarschuwt de Canadese ondernemer en angel investor Evan Carmichael in een video: “Kijk je bij de meest succesvolle bedrijven naar wie er voor het eerst op de loonlijst stonden, dan staan deze personen er zelden nog op. Wat je wil voorkomen, is dat je iemand een aandeel geeft die niet voor de lange termijn bij je bedrijf werkt.”
Wil je medewerkers wel een financiële duw in de rug geven om extra te presteren, maar geef je ze liever geen bijbehorend stemrecht in je onderneming, zodat jijzelf de touwtjes in handen houdt? Dan kun je ze ook certificaten of opties geven. Hierbij geldt: wel de financiële lusten, niet de besluittechnische lasten.
Aandelenparticipatie is een vorm van variabel belonen, die door organisatieadviesbureau Hay Group werd omschreven als een ‘voorwaardelijke en daarmee niet-gegarandeerde beloning voor individuele en/of collectieve prestaties met als doel een motiverende werking’. Ook vormen als de prestatiebonus of het stukloon vallen daaronder. Volgens het Nationaal Beloningsonderzoek uit 2017 zouden vier op de vijf Nederlandse bedrijven werken met een vorm van variabel belonen. Bij ‘belonen’ hoef je overigens niet altijd te denken aan kapitaalbeloningen. Ook het organiseren van een groepsuitje of het uitgeven van een laptop zijn manieren van belonen.
Winstdeling
De winstdelingsregeling is een mooi voorbeeld van variabel belonen, waardoor je medewerkers extra motiveert ervoor te gaan. Bij deze regeling wordt de winst die je bedrijf aan het eind van het jaar overhoudt, verdeeld onder de medewerkers. Dat kan soms een aardig bedrag opleveren; zo mocht vliegmaatschappij KLM afgelopen jaar 170 miljoen euro verdelen onder medewerkers.
Doorgaans krijgen alle werknemers binnen deze regeling hetzelfde bedrag aan winst op de rekening gestort. Ook kun je kiezen voor een meer hiërarchische benadering van de winstdelingsregeling, waarbij de winstdeling een percentage uitmaakt van het salaris van individuele medewerkers. Een schoonmaker zal op die manier veel minder profiteren van de bedrijfswinst dan de directeur.
Variabel belonen is heel geschikt voor startups
Het is de vraag in hoeverre deze hiërarchische vorm bijdraagt aan de collectieve arbeidsproductiviteit; een directeur werkt immers toch al hard, terwijl je personeel aan de onderkant van je bedrijf juist kunt motiveren met een extra groot bedrag. Voor hen vertegenwoordigt een biljet van 1.000 euro een veel grotere waarde dan voor een lid uit je board.
Variabel belonen kan veel bijdragen aan je organisatie, stelt Sprout-expert en adviseur over personeelszaken Esther Mallant. “Vooral in een situatie waarbij mensen gestimuleerd worden door prikkels.” Wel moet er in een korte tijd iets te meten zijn, stelt Mallant. “Bij commerciële bedrijven kun je denken aan financiële resultaten, bij een innovatief bedrijf eerder aan de behaalde innovaties.” Variabel belonen is daarom volgens Mallant heel geschikt voor startups, die in korte tijd flinke stappen moeten zetten. “Ook kan het nuttig zijn als je een bepaald project tot een goed einde wil brengen.”
Valkuilen
Variabele beloningsvormen gaan gepaard met een risico. Medewerkers dreigen hierdoor meer voor hun eigen belang te werken dan door het bedrijfsbelang, aldus Sprout-expert Esther Mallant.
Toch kent variabel belonen ook risico’s. Mallant haalt een voorbeeld aan van een handelsbedrijf, waarbij een accountmanager verkooptargets kreeg. Wanneer hij deze tegen het einde van een kwartaal nog niet had gehaald, deed hij een grote partij producten met korting weg. De omzetdoelstellingen had hij daarmee gehaald, maar margetechnisch liet zijn bedrijf nu kansen liggen.
Mallant stelt dan ook: “Variabele beloningen werken sturend op het gedrag van mensen.” Wil je het goed aanpakken, bedenk dan van tevoren hoe medewerkers zouden kunnen reageren. “De valkuil is dat zij te veel voor hun eigen doelen gaan werken, in plaats van dat ze het belang van je bedrijf blijven zien. Ook kunnen medewerkers onderling concurrentie ondervinden, waardoor ze niet samenwerken, maar elkaar tegenwerken.”
Volgens Mallant kan het helpen om tegen je medewerkers transparant te zijn over je cijfers. Doe je dat niet, dan kunnen werknemers argwanend worden over de hoogtebepaling van hun targets. “Als je je cijfers deelt, kunnen sommige mensen zich echter wel gaan bemoeien met de kosten die je maakt”, voegt ze toe. “Wil je voorkomen dat zoiets gebeurt, dan kun je beter niet variabel belonen.”
Variabel belonen werkt volgens de adviseur tot slot enkel zolang je kunt blijven uitkeren. “Maar o wee als er niet uitgekeerd wordt of iemand blijft achter. Als medewerkers dan op Facebook zien dat de vrouw van de ondernemer op een verre vakantie is terwijl er voor het personeel geen beloning afkan, kan onvrede ontstaan.”
Bonuscultuur
Veel ondernemers bieden waardevolle medewerkers een snelle ‘salarisspurt’. Logisch, maar een dure grap. Negen alternatieve secundaire arbeidsvoorwaarden om personeel aan je te binden.
Of financiële beloningsregels je als bedrijf ook altijd helpen talent aan je te binden, betwijfelt Mallant. Het hangt volgens haar sterk af van het soort talent dat je als organisatie probeert aan te trekken. Sommige sollicitanten houden ervan om in een concurrerende omgeving te werken. Denk hierbij aan de Zuidas-jongens en -meisjes. Bij hen werkt zo’n regeling uistekend. Ze houden ervan om als kapitalistische leeuwen te vechten om die eindejaarsbonus.
“Je hebt echter ook mensen die niet zo van een bonuscultuur houden”, zegt Mallant. “Schrijf je in een vacature op dat je op een individuele bonus kunt rekenen, dan haken zij juist sneller af. Je kunt daarmee op hen uitstralen dat je als bedrijf geld op de eerste plaats zet. Bij veel jongeren gaat het er juist ook om dat je als bedrijf een toegevoegde waarde hebt richting de maatschappij of je klanten. Het idee van een harde bonuscultuur schrikt hen af.”
Jonge, maatschappelijk bewuste talenten trek je volgens de adviseur personeelszaken eerder door alternatieve regelingen. “Geef ze bijvoorbeeld vier dagen per jaar waarop ze zich betaald mogen inzetten voor een maatschappelijke organisatie. Dat lijkt misschien weinig, maar als je tien man personeel hebt, wil je niet weten wat zoiets je kost (lacht).”
Je kunt talent tevens trekken met andersoortige regelingen, zoals het aanbieden van ontbijtjes of sportschoolabonnementen met korting. “Ook een variabele verlofregeling is een optie”, sluit Mallant af. “Hierbij kunnen medewerkers zelf extra verlofdagen opkopen. Dat is leuk voor medewerkers die ieder jaar een maand op vakantie willen.”
