Na 6 tot 7 jaar te werken als startup ging Hubspot over in scale-upmode. Het Amerikaanse bedrijf levert marketing software. In 2014 leverde dat een omzet op van 115,9 miljoen dollar met de hulp van bijna 800 medewerkers. In die jaren van groei leerde co-founder Halligan vier belangrijke lessen. Vandaag de eerste twee, de volgende twee komen morgen zoals hij ze zelf opschreef voor Readthink.
1. Trek conclusies uit de evaluaties
Sinds een aantal jaar evalueert Hubspot de managers door twee vragen te stellen aan de medewerkers. Met als eerste vraag: “op een schaal van 1 tot 10: zou jij dit bedrijf als een werkplek bij een vriend aanraden?” En de tweede vraag: “Waarom?”
Op basis van de reacties worden de managers van de afdelingen geëvalueerd. Na veel vallen en opstaan heeft Halligan er vier lessen uit gehaald:
1) Programma’s om het vertrouwen van een team in de leidinggevende te herstellen werken nagenoeg nooit. Het herstellen van het vertrouwen is praktisch onmogelijk.
2) Als daarentegen het moraal van een groep is weggevallen in één specifieke manager en die leidinggevende wordt vervangen, dan vliegt het vertrouwen nagenoeg direct weer omhoog.
3) Leiders zijn goed in specifieke onderwerpen. Dat er dus frictie is ontstaan tussen een bepaald team en een manager, maakt het niet – altijd – slechte managers.
4) Leidinggevende ervaring is iets waar Halligan geen prioriteit op legde in ‘Hubspot de startup’, maar heel belangrijk vindt in ‘Hubspot de scale-up’.
Wat drijft een goede manager dan? De prioriteiten hebben dat de leidinggevende eerst bezig is met het belang van het bedrijf, secundair met het team en in de laatste plaats met zichzelf.
2. Valkuilen voorkomen
Toen Hubspot een aantal verschillende nieuwe functies tegelijkertijd uitrolde kwamen er twee soorten reacties binnen. De groep early adapters reageerde positief, waren groot fan en leerde zichzelf er snel mee omgaan. Maar, de rest van de klanten hadden er moeite mee. Zij hadden veel vragen en hadden moeite om te wennen aan de nieuwe opties.
Om een antwoord op de vragen te stellen belde de grote groep klanten naar de helpdesk. Daar ontstond het probleem: de wachttijd liep op van maximaal 1 minuut naar een kwartier. Dat was al reden genoeg om een probleem in te zien aangezien het bedrijf ernaar streeft om de klanten zo snel mogelijk te woord te staan.
Alleen leidde de wachttijden tot een groter probleem. De ontevreden klanten gingen de persoon bellen die het product had verkocht. Op hun beurt ging de sales afdeling dus vragen beantwoorden, iets wat niet hun specialiteit is. Gevolg was dat de verkopers bezig waren met vragen beantwoorden inplaats van nieuwe klanten binnen proberen te halen. Wanneer een probleem zover is uitgegroeid kan het maanden duren voordat het bedrijf verder kan gaan.
Was er snel ingespeeld op de reactie van de klanten, dan had de support afdeling de vragen snel kunnen oplossen en was de sales afdeling nooit gebeld. Het is dus cruciaal om snel in te spelen op vragen.
Daarbij moet er een systeem bestaan om te voorkomen dat je bedrijf niet twee keer dezelfde fout maakt. Halligan zoekt data op basis waarvan hij had kunnen afleiden dat er een probleem aan ging komen. Eén keer per maand is er een interne presentatie van al deze data, na 9 jaar verzamelen zijn dat nu 100 powerpoint slides met gegevens. “Bij ongeveer de helft kan ik me de valkuil weer herinneren waar we zijn ingestapt”, aldus de Hubspot CEO.
Benieuwd naar meer geleerde lessen van Halligan? Deze komen morgen.
