Heel wat bedrijven zijn nu bezig met hun strategie-oefening voor 2024. Een verplicht nummertje waar niemand echt zin in heeft. Alexander Loudon, strategieconsultant en facilitator, ziet dagelijks hoe frustrerend het is voor directieteams.
‘Veel mensen zijn druk met formulieren invullen. Vooral in de corporate wereld werken ze volgens een vaste methodiek, die vanuit een soort risicomanagement vaak over-engineered is. Daar is een middel het doel geworden.’
SWOT-analyses, PESTLE, de BCG-matrix, directieteams verzuipen in de analyses om de analyses. Dat is niet alleen ouderwets, maar het kan ook veel simpeler, volgens de strategie-expert. ‘De kern van strategie is waar wil je naartoe en waar wil je op inzetten om dat te bereiken?’
Liever praten dan slides bekijken
In zijn nieuwe boek The Execution Advantage, dat op 17 oktober verschijnt, maakt hij korte metten met het stoffige imago van strategie. ‘Je kan het veel leuker maken. Mensen gaan nu eenmaal veel liever met elkaar in gesprek dan dat ze naar slides zitten te kijken.’
Bij Hema bijvoorbeeld heeft ceo Saskia Egas Reparaz in haar eerste maanden de strategieoefening gecombineerd met familieopstellingen. Een hele andere manier om te bouwen aan begrip en vertrouwen in het directieteam.
Installatiebedrijf Breman heeft zijn 1.700 medewerkers twee keer gevraagd om te stemmen over de strategie. Eén keer over de ambitie en één keer over de keuzes. Als ze er niet mee konden leven, volgden er aanpassingen.
Positieve impact van strategie
Zelf heeft Loudon al een keer lijnen op de grond gezet met afplaktape. Zo voorkomt hij dat de leden van het directieteam steeds de hete aardappels doorgeven. ‘Ik maak van die lastige punten ook flink gepolariseerde stellingen: hier moeten we echt mee stoppen of deze ontwikkeling is onzin.’
Directieleden moeten kiezen of ze aan de ene of de aan andere kant van de lijn gaan staan. ‘Dat geeft een heel andere dynamiek. Ze praten er overigens nog altijd over.’
De positieve impact van strategie wordt zwaar onderschat, vindt Loudon. ‘Strategie levert leuke gesprekken op, aha-momenten, en geeft de nodige energie. Niet alleen in de planning, maar ook onderweg in de uitvoering. Strategie maakt het werk voor iedereen leuker, of je nu in de directie zit of waar dan ook in de organisatie.’
Enorme verspilling voorkomen
Daarom heeft hij een gids geschreven waarin het hele proces wordt uitgelegd: van de eerste ideeën tot de evaluatie achteraf. Het boek biedt niet alleen een praktisch model, maar het staat ook vol met inspirerende en praktische tips om het anders te doen.
Zijn advies: begin met kleine stapjes. ‘Je kunt niet alles tegelijk doen. Zoek naar een manier die past bij jouw organisatie. Er is al veel winst te halen door strategie als een proces te zien. Welke stappen lopen lekker en waar loopt het vast?’
Dat het ergens vastloopt, is namelijk vrijwel zeker. Volgens Loudon slaagt slechts 15 procent van de bedrijven erin hun strategische doelen te behalen. Dat betekent een enorme verspilling van tijd, menskracht en geld.
The Execution Advantage: A No-Nonsense Guide to Turning Your Strategy into Results is geschreven door Alexander Loudon. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.
Grootste fouten bij strategie
Wat zijn de grootste fouten die gemaakt worden bij het bepalen van de strategie? ‘Dat strategie en budget door elkaar worden gehaald. De strategiesessie wordt dan een budgetoefening.’
‘Met budget ga je herhalen wat je al deed. Daardoor weet je één ding zeker: je krijgt hetzelfde resultaat. Denken vanuit budget verankert je in het verleden. Strategisch denken opent deuren naar de toekomst.’
Wat Loudon al even vaak mis ziet gaan, is het maken van stevige keuzes. ‘Directieleden komen met een boodschappenlijstje dat ze bij hun afdeling hebben opgehaald. Dan wordt de strategiesessie meer een soort onderhandeling. Als je mij niet lastigvalt, val ik jou niet lastig. En dan hebben we alle twee ons project binnen.’
Constructief in conflict
‘Je bent als directielid juist verantwoordelijk voor de organisatie in de volle breedte. En dat is lastig, want dat vereist dat je met elkaar ook constructief het conflict moet aangaan. Als je niet van alles gevoeld hebt in dit soort sessies, dan heb je het niet goed gedaan. Dat is mijn stelregel.’
De tijd van de ‘keiharde Jack Welch-achtige praktijken‘ is voorbij, geeft Loudon aan. Zoals de voormalige GE-topman dacht over presteren, belonen en straffen, is achterhaald. Ondernemen wordt vandaag vanuit een ‘positiever mensbeeld’ bekeken. Ook in die zin is een update nodig voor je strategie.
‘Wat doe je met psychologische veiligheid in je strategie? Hoe zorg je dat mensen zich echt veilig voelen om prioriteiten te stellen, lastige keuzes te maken? Purpose blijft bij veel bedrijven ook hangen op de planeet samen beter maken. Maar hoe pak je daar nu echt op door in je strategie?’
Lees ook: Nieuwe regelgeving vraagt om ander leiderschap
Meer inspiratie en inzichten
Bovendien is de groep met stakeholders erg uitgebreid, onder meer met ngo’s, lokale gemeenschappen, de planeet… Directieteams kunnen niet langer van binnen naar buiten denken, vindt Loudon.
‘Bij het begeleiden van een retailketen heb ik de directieleden bijvoorbeeld gevraagd wanneer ze voor het laatst in hun eigen winkel zijn geweest. Dat was best shocking. Get out of the building.’
‘Je kunt een strategiesessie ook op één van je locaties doen, of inspiratie halen bij aanpalende industrieën. Apple heeft dat voor zijn Apple Stores gedaan bij de hotelketen Ritz-Carlton.’
‘Zo krijg je veel meer inspiratie en inzichten dan uit een benchmark van een adviesbureau. Die is vaak niet alleen oersaai, maar levert ook weerstand op omdat de vergelijkingen nooit helemaal kloppen.’
Strategie in turbulente tijden
Bedrijven die hun strategie goed aanpakken, zien dat terug in twee- soms zelfs driedubbele groei- en winstcijfers. ‘Even los van dat rationele, je werk wordt leuker. Je mensen raken meer betrokken en je komt in een positieve spiraal terecht.’
Heeft het nog wel zin om in de turbulente tijden van vandaag een strategie te maken? ‘Het voordeel van een strategie is dat je een plan hebt waar je bewust van kan afwijken. Je kunt de route onderweg aanpassen, maar de stip op de horizon blijft vaak wel dezelfde. Een strategie geeft juist rust en voldoening.’
Verzekeraar VGZ bekijkt de strategische prioriteiten elk kwartaal opnieuw en past aan waar nodig. Softwarebedrijf Asana houdt drie keer per jaar een complete roadmap week om de strategische planning en uitvoering te bekijken. IKEA werkt niet langer met vaste jaarbudgetten; die zijn vervangen door scenario’s.
Discipline houden
‘Daar zit een heel andere manier van denken achter. Je accepteert dat de wereld onvoorspelbaar is, dat je niet alles weet. Je gaat daar flexibel mee om. Je leert je continu aan te passen.’
Ondertussen gaat de dagelijkse business ook gewoon door. Hoe zorg je ervoor dat je strategie wordt uitgevoerd? ‘Je moet er continu mee bezig blijven als directieteam. Je moet de discipline hebben om er tijd voor te maken en het op de agenda te houden. Je moet blijven sturen op resultaat.’
‘Het is al even belangrijk dat je je houdt aan wat je hebt afgesproken. Als je er een project bijschuift, maak dan de keuze om een ander project niet te doen. Het moet wel behapbaar blijven. Directieteams zijn vaak te optimistisch over wat een organisatie aankan.’
Lees ook: Waarom schaamte in de boardroom goed is
Valkuil: niet ingrijpen op gedrag
Nog een valkuil is dat dingen op een te hoog abstractieniveau blijven hangen, vertelt Loudon. ‘Klantgerichtheid, duurzaamheid, digitalisering, dat staat in veel strategieën. Maar je moet inzetten op alles wat nodig is om dat te kunnen gaan doen. Daar hoort ook ingrijpen op gedrag bij.’
‘Er wordt in callcenters bijvoorbeeld veel gestuurd op een call zo snel mogelijk afhandelen. Dat botst natuurlijk enorm met klantgericht zijn, want dan moet je empathie tonen voor degene die je aan de telefoon hebt. Daar heb je juist meer tijd voor nodig.’
‘Ik heb een organisatie begeleid waar de medewerkers steeds zaten te bokken omdat ze steeds meer regels kregen. Ga je dan die mensen vervangen of harder tegen ze zijn? Nee, want dat dwarsliggen kan ook een symptoom van iets anders zijn.’
Organisaties zijn net mensen
‘Uit de geschiedenis bleek dat vrijheid vanaf de oprichting van dat bedrijf heel belangrijk is geweest. Daar moet dus een tussenweg worden gevonden. Je moet je aan de regels houden, anders gebeuren er ongelukken. Maar hoe kun je dat doen met meer vrijheid?’
‘Ook dat ga je ervaren bij het uitvoeren van de strategie, systemische problemen, de cultuur. Die komen steeds terug totdat je er iets mee doet als directieteam. Ik zie organisaties net als mensen. Wat volgens het boekje allemaal zou moeten, zo gaat het gewoon niet in de praktijk. Dingen zijn af toe complex, en dat is oké.’
Lees ook: Denken vanuit overvloed maakt je een betere leider
