Geen betere plek om in discussie te gaan over het belonen van bestuurders dan het Zwitserse Davos. Je struikelt er over de goedbetaalde ceo’s en andere toppers. Het World Economic Forum is precies de plek waar Frederic Barge, founder van Reward Value, wil zitten: in het hol van de leeuw.
Dinsdag lanceert hij daar zijn Guidebook Responsible Remuneration. Een praktijkgids met voer voor hr-professionals, zoals stappenplannen en rekenmodellen voor verantwoord belonen. Maar ook met de nodige hulp voor aandeelhouders, commissarissen en andere stakeholders bij het beoordelen van die beloningen.
Volgens Barge is het de hoogste tijd om de beloning van topmensen aan te pakken. Dat vinden er overigens wel meer. FNV telt in Nederland 16 topbestuurders die op 7 januari al ‘net zoveel geld binnen harken’ als een werknemer met een minimum jaarloon.
Grootste harkers/bestuurders
Dé Nederlandse grootverdiener dit jaar is Frans Muller, de ceo van Ahold Delhaize met een jaarsalaris van 7,2 miljoen euro. Op twee staat Roy Jakobs, de ceo van Philips met 5,7 miljoen, gevolgd door Peter Wennink van ASML met 4,7 miljoen.
Lees ook: Peter Wennink: de man die van ASML het belangrijkste bedrijf van Nederland maakte
Zijn dit soort beloningen nog wel verantwoord? ‘Ze krijgen in ieder geval wel veel aandacht’, reageert Barge vlak voor zijn vertrek naar Davos. ‘Wanneer de jaarverslagen uitkomen, dan haasten journalisten zich naar het renumeratieverslag om te zien hoeveel de bestuurders verdienen.’
Bedrijven, beleggers en commissarissen snappen intussen wel ‘dat dit gaat bijten en dat ze er iets mee moeten’. De beloning van bestuurders is ‘de achilleshiel geworden voor bedrijven. De reputatie heeft er echt onder te lijden.’
Al 50 jaar weinig beweging
Hij wijst erop dat er al zo’n vijftig jaar maar weinig beweging zit in het vak van belonen en compenseren. ‘De hoogte van de bedragen is misschien veranderd, maar de structuren en het denken zijn dat niet. Ondertussen is de maatschappij wel veranderd, en daar zit voor mij het punt.’
Bedrijven claimen gedreven te worden door purpose, en people en planeet op de eerste plaats te zetten. Het beloningsbeleid blijft ondertussen steken op financiële prestaties. Niet-financiële prestaties, zoals duurzaam ondernemen en positief bijdragen aan de maatschappij, tellen niet of amper mee.
Tweede pijnpunt zijn de prikkels voor prestaties op korte termijn: een bonus wordt na één jaar uitgekeerd. Andere incentives volgen na maximaal drie jaar en worden dan vaak alsnog jaarlijks uitgekeerd. Dat helpt de transitie naar duurzaam ondernemen, naar een ‘duurzame waardecreatie op lange termijn’ niet vooruit.
Belonen is niet futureproof
Barge kan het weten, want hij heeft een lange carrière achter de rug in sectoren die erom bekendstaan bovenmatig goed te belonen: finance, consultancy en multinationals. Hij heeft daar in diverse managementrollen vooral actief bijgedragen aan dat beloningsbeleid…
Is hij soms bekeerd? Nee, maar de 62-jarige wil voor zijn pensioen nog wel ‘een steen in de vijver gooien’. ‘De huidige manier van belonen is niet toekomstbestendig. Het moet anders, maar dan wel gefundeerd.’
Daarom heeft hij in 2018 Reward Value opgericht, een neutraal kennisinstituut dat investeert in onderzoek, workshops en opleidingen rond beloningsbeleid. ‘De eerste stap die we hebben gezet, is onderzoeken of beloningen invloed hebben op het gedrag.’
Het antwoord hierop is… ja. ‘Op het moment dat de incentives gaan komen, verandert het gedrag. Betalingen worden bijvoorbeeld uitgesteld naar een later moment. Denk ook aan besluiten over bepaalde investeringen die wel of niet worden gedaan.’
Lees ook: Waarom Voys-ondernemer Mark Vletter niet aan bonussen doet
Niet voor het geld
Doen de ceo’s het op dat niveau echt nog voor de centen? ‘Als je dat aan de individuele bestuurder vraagt, dan geeft hij of zij keurig het antwoord daar niet voor het geld te zitten. Het gaat vaak ook niet om de directe broodnood, maar om de erkenning.’
‘De hoogte van je beloning én laten zien dat je het beter doet dan je targets, geven aan hoe goed je het doet ten opzichte van je collega’s en andere bestuurders.’
Verantwoord belonen begint met drie stappen. De eerste is het afstemmen op wat je wil bereiken als bedrijf. Klopt de beloning met je purpose, met de ambitie die is neergezet? Daarbij gaat het niet alleen over financiële prestaties, maar ook over bijdragen aan het natuurlijk en menselijk kapitaal.
Sturen van gedrag
De tweede stap gaat over het sturen van gedrag. Dat betekent focussen op de juiste kpi’s. Maken die wel voldoende impact, zijn ze wel uitdagend genoeg?
De derde stap gaat over de maatschappelijk rol die bedrijven hebben. ‘Dat gaat over meer dan je klanten, je medewerkers en de gemeenschappen waarin je opereert. Je kijkt ook naar de algemene maatschappelijke acceptatie. Is het verantwoord wat er aan beloning wordt gegeven? Kun je dat bedrag uitleggen?’
Daar zullen heel wat ceo’s best wel onrustig van worden… ‘Dat begrijp ik, maar ik ga niet zeggen dat het bedrag x mag zijn of y. Dat is heel lastig, bedrijven moeten zelf maar bekijken wat ze dit waard vinden.’
Bedrijven kopiëren elkaar
Barge vindt het veel belangrijker dat bedrijven vervolgens ‘diepgaand publiceren’ wat een bestuurder precies voor het bedrijf gedaan heeft. ‘Zo kunnen ook andere stakeholders, zoals beleggers, zich daar hun opinie over vormen. Op dit moment is het vaak een black box. Het is niet helemaal helder waar een beloning precies voor is gegeven.’
Het bedrag dat wordt uitgekeerd hoeft ook niet per se lager te zijn, geeft Barge mee. ‘Maar de beloning moet wel gekoppeld worden aan de echte winst. De financiële winst, de winst voor de natuur én de maatschappij. Als je dat allemaal meeneemt en je doet ook echt iets bijzonders als bedrijf, dan mag daar best een vergoeding tegenover staan.’
Lees ook: Mooi die duurzame doelen, zo zet je ze om in de praktijk
Natuurlijk zijn er de laatste decennia wel wat stappen gezet met het belonen van niet-financiële doelen. Maar Barge is niet onder de indruk. ‘Dat gaat dan over klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, diversiteit… Het zijn vooral de dingen die je ook elders ziet.’
‘Er is sterk kopieergedrag. Wat doet de buurman of buurvrouw? Daar moeten we niet te veel van afwijken, anders kunnen we geen mensen vinden of aannemen’, schetst hij de gedachtegang.
Halfslachtige targets
De meeste bedrijven zijn ‘een beetje halfslachtig’ bezig met niet-financiële targets. ‘Ze zijn dan niet duidelijk over het zetten van targets of ze zijn niet erg stevig. Dan worden al die resultaten wel gehaald, terwijl er ondertussen niet zoveel verandert.’
‘Als je gedrag wil veranderen, dan moet zo’n kpi wel iets zijn waar bestuurders hun best voor willen doen. Daar moet wat spanning op zitten. Bestuurders die daar niet nerveus over zijn, hebben meestal te makkelijke targets, en dat gebeurt toch regelmatig.’
‘Op bepaalde plekken is er dus best wel wat window dressing aanwezig. De niet-financiële elementen moeten nog veel gaan winnen aan kwaliteit.’
Lees ook: Zet narcisten in de juiste rol, dan kunnen ze best nuttig zijn
Meer schapen/bestuurders voorop
Barge ziet wel bedrijven die niet langer belonen op korte termijn en die serieus bezig zijn met niet-financiële elementen. ‘Eén bedrijf in de farmaceutische hoek heeft al een tijdshorizon van tien jaar voor zijn ceo.’
Alleen is die groep voorlopers nog te klein om een massale omschakeling op gang te krijgen. ‘Er zit ook een beetje kuddegedrag in. Een paar schapen lopen voorop, maar nog net niet voldoende om de hele groep mee te trekken. Dat omslagpunt heeft nog wel een paar zetjes nodig.’
Barge blijft dus nog even doorduwen, want hij voelt dat er behoefte is aan modernisering. ‘Bij beleggers en commissarissen zie je de grootste bereidheid om te veranderen. Ceo’s begrijpen ook wel dat er iets moet gebeuren. Het beloningsbeleid heeft een impact op hun persoonlijke reputatie.’
Eerst droogzwemmen
Ze minder laten verdienen, wordt lastig. Wat bestuurders verdienen, kan wel beter worden uitgelegd, zegt hij. Transparanter, met een duidelijke link naar het financiële en het niet-financiële, gefocust op een langere periode. Zo ontstaat een rechtvaardiging voor datgene wat je verdient en dat heeft ook een waarde.’
Al biedt zijn nieuwe gids een praktische aanpak, van vandaag op morgen een heel nieuw beloningsbeleid instellen, inclusief de impact op het menselijk en natuurlijk kapitaal, is nog wel een leerproces voor ondernemingen.
‘Bedrijven moeten eerst nog veel leren, meer ervaring opdoen. Omschakelen naar een verantwoord beloningsbeleid is een proces, maar dat proces kun je vandaag beginnen.’ Hoe? ‘Met droogzwemmen.’
‘Zet naast je eigen, huidige beleid iets op om ervaring op te doen. Hoe ontwikkelt zich een emissietarget, hoe meet je het naleven van de mensenrechten in de supply chain en hoeveel invloed kun je daarop uitoefenen? Daar kun je echt meteen mee starten.’
Lees ook: Onze definitie van ambitie verandert, nu het systeem nog
