Hoe zit het met de eindejaarsbonus? Het is een vraag die je als ondernemer vast eens hebt gehad tijdens een sollicitatiegesprek. En als je aan de andere kant van de tafel hebt gezeten, dan heb je wellicht de vraag durven stellen.
Ik krijg nog steeds vaak de vraag: wat doen jullie bij Voys met bonussen? Het korte antwoord is: daar doen we niet aan. Waarom niet? Dat leg ik uit, plus wat we dan wél doen.
• De jaarlijkse bonus
Het tijdelijke effect van een beloning
Een jaarlijkse bonus is een beloning. Uit onderzoek blijkt dat beloningen over het algemeen slechts één ding bereiken: tijdelijke verandering. Als je blijvende veranderingen in houding en gedrag wilt bewerkstelligen, zijn beloningen, net als straf, opvallend ineffectief.
Sterker nog: als je zegt, je krijgt 100 euro als je stopt met roken, dan blijkt dit minder goed te werken dan helemaal niets doen. Een bonus creëert namelijk geen commitment, hiermee verander je alleen tijdelijk gedrag. Bovendien zien mensen het niet ontvangen van een bonus als een straf
Au, zeg maar dag tegen motivatie.
Een beloning maakt je minder goed en minder creatief in je werk
Mensen die een beloning verwachten voor het uitvoeren van een taak, presteren minder goed dan mensen die geen beloning verwachten. Het zit zelfs zo: hoe creatiever het werk moet zijn in ruil voor een beloning, hoe slechter mensen gaan presteren.
Die creativiteit is ook gekoppeld aan het doen van nieuwe dingen en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Het element ‘nieuw’ is nodig om te verbeteren, te veranderen en te innoveren.
Hier komt het op neer: een bonus maakt mensen minder creatief en innovatief. De video hieronder van bestsellerauteur Daniel Pink legt uit hoe het precies zit met motivatie.
Een bonus voor de directie
Maar wat nu als je alleen het hoge management of de directie beloont met een bonus? Ook dat is geen goed idee. Want ook daar zien we jammer genoeg geen verband tussen hogere beloningen en de performance van de organisatie. Het is zelfs zo dat er eerder een negatieve correlatie is: organisaties presteren vaak slechter als er hoge bonussen voor het management aanwezig zijn.
De gevolgen van bonussen voor deze laag in de organisatie kan echter nog veel groter zijn.
Bonussen en onethisch handelen
Er is namelijk ook een correlatie bij bedrijven waar het echt fout gaat in hun bonusbeleid. Als doelstellingen gekoppeld worden aan beloningen, stimuleert dit oneerlijk en onethisch handelen.
Dit ervaart de rijkste man in Brazilië, Jorge Lemann, met zijn investeringsmaatschappij 3G. Zijn hele imperium schudt op z’n grondvesten, waarbij er inmiddels ook over corruptie wordt gesproken. De Braziliaanse hoogleraar strategie Paulo Prochno benoemde deze risicofactor van bonussen: ‘Het is een enorme prikkel om niet-ethisch te zijn.’
Ook bij de omgevallen bank Lehman Brothers strooiden ze met bonussen. En bij het Amerikaanse energiebedrijf Enron was het ook feest. Een paar dagen voor het faillissement ging daar nog 55 miljoen euro aan bonussen naar ‘retention incentives’.
Corruptie, oneerlijk gedrag en onethisch handelen: allemaal versterkt door de bonus.
De bonus komt samenwerken niet ten goede
Relaties tussen collega’s worden minder goed als er individuele bonussen in het spel zijn. Wil je samenwerken onmogelijk maken? Laat mensen dan strijden voor beloning en erkenning. Voor elke persoon die wint, zijn er vele anderen die het gevoel krijgen dat ze hebben verloren.
Laat samenwerken nou net essentieel zijn voor het succes van een organisatie.
• Bonus: de korte versus de lange termijn
Bonussen zijn gekoppeld aan de korte termijn, meestal een periode van een jaar. Daarmee worden kortetermijnoplossingen belangrijker dan substantiële veranderingen die pas op de lange termijn een positief effect hebben. Het maakt een organisatie lui: het is eenvoudiger om te belonen met een bonus als een quick fix, dan om de werkelijk onderliggende problemen op de lange termijn aan te pakken. Dat laatste vraagt om leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat er minder leiderschap aanwezig is in organisaties die met bonussystemen werken.
Minder langetermijndenken en -handelen en minder leiderschap. Is dat wat je wilt voor jouw organisatie?
• Het alternatief voor de bonus
Betaal een goed salaris en verhoog dat als het kan
Het betalen van een goed salaris klinkt eenvoudig. Maar wat maakt een salaris goed? Hiervoor kijk je al gauw naar wettelijk minimum salarissen of salaristabellen naar leeftijd, opleidingsniveau of sector. In de praktijk zie je dat een goed salaris marktconform en eerlijk is. Het is een vergoeding voor een bepaalde levensstandaard en daarmee sterk regiogebonden. Zo heeft een collega in Kaapstad bij Voys een ander salaris dan een collega in Groningen.
Een goed salaris is in balans. Het kan niet zo zijn dat de top van een bedrijf dertig procent salarisverhoging krijgt terwijl de mensen op de vloer het met twee procent moeten doen. Doe je dit wel, dan heeft dat een negatief effect op het enthousiasme dat mensen voelen voor hun werk en het innovatieve karakter van een organisatie.
Een ‘goed’ salaris
Als je de vraag stelt wat een ‘goed’ salaris is, dan kijk je vaak vanuit het perspectief van de ontvanger. Het is echter ook goed om die vraag te bekijken vanuit het perspectief van het systeem waarvan de ontvanger onderdeel is: de organisatie.
Voor een organisatie is salaris onderdeel van de totale kostenmix van het bedrijf. De post ‘collega’s’ is bij een bedrijf aanzienlijk hoger dan het salaris dat wordt uitbetaald. Pensioen, sociale lasten en de WKR-boete die je als bedrijf krijgt als je het wettelijk vastgelegde ‘goed werkgeverschap’ betracht, komen daar allemaal nog bovenop.
Ik vind dat je ook moet kijken naar de organisatie. Een gezond salaris betekent voor de organisatie dat het duurzaam en passend is. Dat betekent dat het betaalbaar moet zijn: nu en in de toekomst.
In een perfecte wereld heb je een stabiel businessmodel waarmee de inkomstenkant van je bedrijf in evenwicht is. We hebben de afgelopen jaren ook geleerd dat dit onwijs kan veranderen zonder dat de onderneming daar echt invloed op heeft. Daarmee is het goed om de jaarlijkse salarisverhoging voor de hele organisatie te koppelen aan het financiële succes van een organisatie. Gaat het goed? Dan is de verhoging hoger. Gaat het wat minder? Dan is de verhoging vanzelfsprekend lager.
Een goed salaris is dus:
- Marktconform
- Eerlijk
- In balans
- Betaalbaar voor het bedrijf
En periodieke verhogingen zijn gekoppeld aan de financiële prestaties van het bedrijf.
Ere wie ere toekomt
Als het salaris op orde is, dan is waardering een tweede belangrijk punt om aan te denken. Je collega’s willen zich gewaardeerd voelen voor hun werk. Een eenvoudig bedankje, een handgeschreven briefje, publieke erkenning voor behaalde successen: ze hebben allemaal waarde.
Leren, groeien en ontwikkelen
Mensen willen leren, groeien en ontwikkelen in en op hun werk. Geef je collega’s die mogelijkheid, zowel in tijd als budget.
Flexibiliteit en werk-privébalans
Overwerken mag nooit de standaard zijn. Als er 32 uren in een contract staan, dan werken je collega’s standaard die 32 uren en krijgen ze ook betaald voor die 32 uren. Bij uitzondering kan het een keer meer zijn. Die uren mogen dan genoteerd worden zodat ze die op een later moment weer kunnen opnemen.
Verder hechten we allemaal waarde aan een gezond evenwicht tussen ons werk en ons privéleven. Flexibiliteit helpt daarbij. Het aanbieden van flexibele werkregelingen, zoals remote werken of flexibele roosters, kunnen voor sommige collega’s een belangrijke drijfveer zijn.
Daarnaast is het goed dat collega’s voldoende vrije dagen opnemen. Zo laden ze op en komen ze gemotiveerder en productiever terug op het werk. Het uitbetalen van de resterende vakantiedagen is dus geen goed idee. Het bijkopen van vakantiedagen wel.
Lees ook: Deze lessen leerde Voys-ondernemer Mark Vletter van 17 jaar werken zonder managers
