We hebben een te romantisch beeld van leiders, dit zijn de schaduwkanten

Leiders zijn mensen die een visie hebben, richting geven, stimuleren, faciliteren. Die inspireren tot presteren, een voorbeeld zijn, een rolmodel. Dat is het romantische beeld van leiderschap. Het leidt tot blije medewerkers en bedrijven waar het goed toeven is.

Dat is ook het beeld dat al decennialang in boeken en opleidingen wordt geschetst. De schaduwkant zien we liever niet, hoe schadelijk die ook is voor mensen, bedrijven en maatschappij.

Joost Kampen, veranderkundige, verbonden aan de VU en docent aan diverse businessscholen, wil dat romantische beeld bijstellen in zijn nieuwe boek Destructief leiderschap. Het is een wetenschappelijk overzichtswerk, aangevuld met cases uit de praktijk.

Wat zijn de schaduwkanten van leiderschap?

Destructief leiderschap is onveilig, intimiderend, laisser-faire, egocentrisch of ontwijkend gedrag. Geen eenmalige feiten, zoals een kletterende ruzie of een hysterische uithaal naar een medewerker. Het gaat om gedrag dat zich herhaalt. En over leiders die niet kunnen of willen reflecteren op hun handelen en de negatieve gevolgen ervan.

Lees ook: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

Voor MT/Sprout focussen we op het contrast dat Kampen schetst tussen het romantische beeld dat wordt onderwezen en de dagelijkse werkelijkheid in organisaties. Hij doet dit onder meer via deze zes metaforen.

#1 De moedige aanvoerder die voor de troepen uitgaat

Oorlog is van alle tijden. De managementtaal bevat sowieso al veel verwijzingen naar militaire activiteiten: op een lijn zitten, een strategische positie innemen, orders uitvoeren en de gelederen gesloten houden.

De effecten voor de gezondheid zijn er dan ook naar, schrijft Kampen: langdurig hoge werkdruk, intimidatie, crisis en het gevaar lopen ‘uitgeschakeld te worden’ (ontslag).

Veel topmensen zien zichzelf graag als corporate commanders

De leider als aanvoerder geeft commando’s en duldt geen tegenspraak. Tijd voor reflectie en leren is er niet, overleven gaat voor. Dit type blijft ook niet hangen in de directiekamer. Hij of zij is op de werkvloer te vinden en werkt actief mee aan het oplossen van problemen. Het is een aanpak die doeltreffend kan zijn in crisistijd.

Maar… geef geen kritiek

Deze leider kan voorbeelden stellen door medewerkers publiekelijk de les lezen. Ze zijn tekortgeschoten of hebben niet loyaal gehandeld, vindt de aanvoerder. Met zo’n uitbarsting boezemt hij of zij angst in. Andere collega’s zullen nu wel uitkijken en zichtbaar hun best doen.

Bestaande formele regels zullen bij deze leider plaatsmaken voor nieuwe normen. Dit kan gaan over het oprekken van wat wettelijk is toegestaan of iets doen wat net niet wettelijk verboden is, schrijft Kampen. Al kan het moreel wel degelijk ongepast zijn.

‘Denk aan transacties in de financiële wereld of milieubelastende handelingen. Vaak wordt er gewezen op de excellente prestaties van het bedrijf, die het ‘noodzakelijk maken’ zo te handelen. Of op de onmisbaarheid van het bedrijf voor de economie en werkgelegenheid, iets waar luchtvaartmaatschappijen zich graag op beroepen.’

‘Veel topmensen zien zichzelf graag als corporate commanders. Dit maakt het mogelijk zichzelf in een heroïsche positie te plaatsen, en daarmee boven alle kritiek verheven.’

Lees ook: Is autoritair leiderschap nog van deze tijd?

#2 De manager van de operatie

De inspiratie voor dit type leider komt uit de industriële revolutie: de mechanisering van de productie. Het gebezigde taalgebruik past ook bij machines: doelen stellen, targets behalen, kwaliteitsnormen, planningen, meten is weten, kosten verlagen en monitoring.

Medewerkers staat bloot aan overbelasting en continue prestatiedruk

Het leiderschap gaat over het realiseren van taken, doelen en prestaties binnen vooraf gestelde termijnen en binnen het budget. Kampen ziet hier eigenlijk ook geen leider, maar ‘een manager die zelf niet denkt en geen vernieuwingen doorvoert’. Hij of zij beheert wat er al is, draait aan de knoppen, rust mensen toe en zorgt voor een geolied functioneren.

Maar…. menselijk contact wordt vergeten

Deze manager stuurt op cijfers en indicatoren. Rationeel handelen en voorspelbaarheid zijn belangrijker dan menselijk contact. Prestaties worden bereikt met middelen, mensen zijn human resources.

De schaduwzijde is dan ook geen verrassing: gebrek aan menselijk contact, aan gezien en erkend worden. Tegelijkertijd staan medewerkers bloot aan overbelasting en continue prestatiedruk. Mensen zijn een nummer geworden.

#3 De hovenier die gericht is op groei

Managers zien zichzelf graag als hoveniers: coaches of therapeuten gericht op groei. Hij of zij helpt medewerkers ontwikkelen op een manier waar de organisatie baat bij heeft. Het persoonlijk leiderschap van de leider ontsluit het persoonlijk leiderschap van de medewerkers.t

Medewerkers hebben het allemaal al in zich, enkel door zelfonderzoek kunnen ze hun mogelijkheden ontdekken en ontsluiten. Zo komen ze tot volle bloei. Hun persoonlijke groei is ook noodzakelijk voor organisatorische groei.

Slechte leiders zorgen voor verrotting en het afsterven van de tuin

Het taalgebruik is hier ook op toegerust: deze leiders zetten hun mensen in hun kracht, gaan terug naar de bedoeling en werken opgavegericht.

Maar… snoeien is ook tuinieren

Wanneer het niet lukt om vooruit te komen, ligt dat wel aan de medewerker zelf. Deze tuinman is namelijk ook bezig met snoeien en snijden, dood hout verwijderen, platbranden en onkruid wieden.

Als de leider dit nalaat, raken de planten in de tuin overwoekerd door onkruid, schrijft Kampen. ‘Kwetsbare planten krijgen niet voldoende licht of voeding en gaan dood. De impliciete boodschap is dus dat slechte leiders zorgen voor verrotting en uiteindelijk voor het afsterven van de tuin.’

Lees ook: Zo motiveer je medewerkers om beter te presteren

#4 Leiders als kameraden of maatjes

Feel good-leiderschap met een functionele bedoeling: medewerkers die zich goed voelen kunnen beter tegen alle stress, angsten, onzekerheden en veranderingen die tegenwoordig veel voorkomen in organisaties.

Deze manager betrekt zijn of haar mensen bij hoe het werk het best kan worden gedaan. Hij of zij vraagt ook actief naar verbeteringen. Medewerkers hebben een stem in hoe een organisatie het beste reilt en zeilt. Managers hebben aandacht voor hun mensen en zijn nieuwsgierig naar wat hen beweegt.

Het ontzorgen van medewerkers kan leiden tot verwende kinderen

Ze komen hun mensen tegemoet in hun voorkeuren en wensen in de hoop dat ze bereid zijn om zich extra in te zetten voor de organisatie. De manager geeft ze alle tijd en alle middelen, eventuele hindernissen worden weggehaald.

Maar… privileges horen erbij

Deze leider kan ook doorslaan in ‘vriendjes worden’. Hij of zij gaat te informeel om met medewerkers, gaat bij ze op verjaardagsvisite of gaat samen met hen sporten.

Oudgedienden krijgen privileges, zo verwerft deze leider meer steun. Onwenselijk gedrag van medewerkers, zoals het niet nakomen van afspraken of foute opmerkingen, krijgt de ruimte en wordt goedgepraat.

Het ontzorgen van medewerkers kan er bovendien toe leiden dat ze zich gaan gedragen als verwende kinderen. De eigen volwassenheid en autonomie van de medewerkers wordt ondergraven. Zo worden ze op een ongezonde manier afhankelijk van hun leiders.

Lees ook: Waarom werken voor een baas onnatuurlijk is

#5 Leiders als superhelden

Achter de aanvoerder gaat nog altijd een mens schuil, maar deze leider heeft bovenmenselijke trekjes. ‘De held kan alles, heeft onuitputtelijke energie, is superslim, beheerst alle technieken, past zich moeiteloos aan en is in alles de beste.’

Weinig emotie tonen, maakt van deze leider een robot

Deze leider zet een nieuwe standaard neer voor optimaal leiderschap. De lat wordt enorm hoog gelegd.

Maar… superioriteit intimideert

Deze leider is moeilijk te lezen. Hij of zij toont weinig emotie, onder alle omstandigheden, en lijkt daardoor wel een beetje op een robot. De superioriteit intimideert. Hoe kunnen medewerkers voldoen aan deze standaard? Dit werkt vervreemdend.

#6 Leiders als heiligen

Deze leider fungeert pas echt als moreel hoogstaand voorbeeld. Zijn of haar doel is medewerkers empoweren, zodat ze persoonlijke initiatieven ontplooien, verantwoordelijkheid nemen, vertrouwen in eigen kunnen te ontwikkelen, eigenaarschap tonen.

Dit zijn authentieke, integere leiders die leven volgens hoge maatstaven

Het is dienend leiderschap, met als hoogste doel zelfsturing mogelijk maken. Dit zijn authentieke, integere leiders die leven volgens hoge maatstaven. Ze wijzen medewerkers de weg en weerhouden ze van verleidingen.

Maar… de praktijk is anders

De praktijk staat hier zo ver vanaf dat deze leiders aan zichzelf beginnen te twijfelen. De heilige missie van de organisatie blijkt niet rationeel te kunnen worden onderbouwd. Afspraken niet nakomen, kan wel degelijk.

Kritisch zijn naar je superieuren kan dan weer niet. Dat heeft namelijk negatieve consequenties voor je carrière. Medewerkers raken teleurgesteld en cynisch.

Lees ook: Wat leiderschap vandaag zoveel moeilijker maakt

Ontbrekend leiderschap is subtieler

Kampen beschrijft nog een andere vorm van destructief leiderschap, een veel subtielere, die dan ook jarenlang door kan etteren en een hele organisatie kan besmetten. Dat is het ontbreken van leiderschap waar dat wel nodig is.

Deze leider is vrijwel onzichtbaar, tenzij het echt niet anders kan

Een leidinggevende neemt in dat geval zijn of haar positie en verantwoordelijkheid niet in en gaat ook niet in op de behoefte aan structuur en begeleiding van zijn of haar medewerkers. Deze leider is vrijwel onzichtbaar, tenzij het echt niet anders kan.

Dit niet-handelen komt voort uit onvermogen (te druk), uit een bewuste keuze (overleven) of incompetentie. Bij medewerkers veroorzaakt dit gebrek aan leiderschap stress, onzekerheid, angst, woede en uiteindelijk gelatenheid.

Veel mensen gaan uitkijken naar een andere werkgever. Mensen die optimistisch zijn en hebben geprobeerd ‘er iets van te maken’ vallen vaak uit door uitputting en gezondheidsproblemen.

De hoogste leiding is altijd verantwoordelijk

Subtiel of extreem, de hoogste leiding is altijd verantwoordelijk voor destructief leiderschap. Kampen rekent hiertoe de directie, maar ook de raad van toezicht of raad van commissarissen.

Het hogere management is altijd medeplichtig

Als een duidelijke schuldige kan worden aangewezen, is het gemakkelijker om het vertrouwen van de medewerkers te herstellen. Bij ontbrekend leiderschap duurt het herstelproces veel langer. Vooral omdat het veel onpersoonlijker is. Het hogere management is bovendien medeplichtig, omdat het de situatie heeft laten voortduren.

Het kost in beide gevallen tijd, aandacht en uithoudingsvermogen. ‘Destructief leiderschap overwinnen duurt even lang als het heeft kunnen voortduren zonder dat er werd ingegrepen.’

Voorkomen is beter dan genezen

Voorkomen is ook hier altijd beter dan genezen. Daarom is het nodig om bij het selectie- en sollicitatieproces van kandidaten ook te letten op negatieve kenmerken die wijzen op machtsmisbruik, psychopathie of narcisme. Want eenmaal binnen zijn deze leiders ‘bedreven in het maskeren van hun ware aard’.

Hr moet in haar beleid ook veel meer het accent leggen op het herkennen van destructieve leiders, ze weren en afscheid van hen nemen. Leiderschapsprogramma’s zijn ook nog te veel gericht op het versterken van positief gedrag van leiderschap. Ze zouden meer moeten inzetten op het herkennen, beteugelen en doorbreken van destructief leiderschap, aldus Kampen.