Leidinggevenden hebben grote invloed op de motivatie van medewerkers. Slecht leiderschap is volgens Stoker één van de belangrijkste redenen dat mensen op zoek gaan naar een nieuwe baan.
Goede leiders weten daarentegen te motiveren en de prestaties van hun medewerkers te verbeteren. ‘Motivatie zit in de eerste plaats in mensen zelf, maar leidinggevenden hebben wel degelijk invloed’, zegt Stoker.
Transformationeel en transactioneel leiderschap
Wil je medewerkers motiveren dan kun je volgens Stoker gebruik maken van twee verschillende leiderschapsstijlen: transactioneel en transformationeel leiderschap.
‘Bij transactioneel leiderschap ga je uit van de extrinsieke motivatie van de medewerker. De leidinggevende motiveert de medewerker door een passende beloning in het vooruitzicht te stellen, bijvoorbeeld in de vorm van een financiële waardering. Je kunt mensen ook op allerlei niet-financiële manieren belonen: laat ze bijvoorbeeld een cursus volgen, geef ze de mogelijkheid om een bepaald project te doen of tijd en geld om iets te doen wat ze zelf belangrijk vinden’, legt Stoker uit.
‘Deze transactionele stijl gaat uit van een basale uitwisselingsrelatie tussen baas en medewerker. Het is effectief maar heeft een keerzijde. De stijl is namelijk erg op het eigen belang en de korte termijn gericht. De effecten zijn daardoor vaak kortstondig.’
Inspirerende visie
Transformationeel leiderschap is gericht op verandering, waarbij een leider met een inspirerende visie medewerkers extra motiveert om zich in te spannen. Dit geeft een beter resultaat op de lange termijn, maar vereist meer van de leidinggevende.
‘Deze stijl inspireert en laat medewerkers boven verwachting presteren, vooral omdat je de intrinsieke motivatie aanspreekt. De leider is charismatisch, heeft een uitdagende visie en geeft medewerkers individueel aandacht. Het doel: een betere organisatie voor iedereen. Medewerkers werken niet voor een individuele beloning, maar voor een groter belang. Daarnaast zetten ze een stapje extra, ze doen meer dan je als leidinggevende verwacht. Denk aan de beroemde speech van John F Kennedy: Ask not what your country can do for you—ask what you can do for your country.’
Collegereeks Psychologie voor managers
Van stresskippen tot haantjesgedrag: hoe reageer je als manager op irrationeel gedrag van collega’s? Leer van topsprekers gedrag te verklaren én te beïnvloeden op de werkvloer.
lees verder
Medewerkers motiveren vraagt om charisma
Wil je de transformationele leiderschapsstijl toepassen, dan heb je charisma nodig. Bijvoorbeeld voor het presenteren van een aansprekende visie. Maar ook omdat medewerkers zich continu afvragen: ‘Vind ik jou als leider een opvallende persoonlijkheid en de moeite waard om achteraan te lopen?’
Charisma werkt zelfs bij de meest routinematige taken, zo blijkt volgens Stoker uit onderzoek. ‘Een transformationeel leider bezit overtuigingskracht, kan goed schetsen waar hij of zij naartoe wil en waarom dat belangrijk is. Medewerkers wíllen zo’n leider volgen.’
Het is volgens Stoker een misvatting dat charisma een aangeboren eigenschap is: ‘Natuurlijk heeft de ene persoon van nature meer uitstraling dan de ander, maar charisma valt zeker te leren. Kijk maar eens naar de Ted Talk van John Antonakis, hoogleraar leiderschap in Lausanne.’
Individuele aandacht
Een transformationele leider geeft de medewerkers daarnaast persoonlijke en individuele aandacht. Ze krijgen het gevoel dat de leider ze ziet en snapt. ‘De medewerkers voelen zich daarnaast intellectueel uitgedaagd en geprikkeld om zelf over zaken na te denken. Er is genoeg ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en creativiteit.’
Intrinsieke motivatie van werknemers
Goed leiderschap motiveert mensen dus om meer uit zichzelf te halen en doet een beroep op de intrinsieke motivatie. ‘Studies hebben aangetoond dat je de eigen, intrinsieke motivatie van mensen kunt stimuleren. Bijvoorbeeld met het bieden van nieuwe uitdagingen, het geven van feedback of het bieden van steun.’
Maar uiteraard begint het allemaal bij de motivatie van de medewerker zelf.
Stoker: ‘Het is een illusie dat de meest ongemotiveerde nietsnut opeens heel veel gaat doen. Wil een medewerker écht niet? Dan kun je als leidinggevende op je kop gaan staan, maar dan gaat er niets veranderen.’
