Nederlanders zijn verknocht aan zekerheid en voorspelbaarheid. Ondertussen wordt de wereld steeds onzekerder, en dat wringt. Jeroen van Baar ziet hoe de verwarring toeslaat, hoe mensen alleen maar harder op zoek gaan naar zekerheid. Liefst online.
De tolerantie voor onzekerheid neemt af, bij alle generaties. ‘De onzekerheidsepidemie’ is aan het groeien. De neurowetenschapper wijdde daar net een boek aan met dezelfde titel. Zijn doel is om iedereen weerbaarder te maken in een wereld die steeds meer wankelt.
Van Baar doet onderzoek aan Boston University School of Public Health in de VS. Juist, hij woont in het land waar president Donald Trump met de dag onvoorspelbaarder wordt. Maar dat is precies de reden waarom hij de grote plas is overgestoken.
Om te onderzoeken wat er in de hersenen van geharnaste Democraten en Republikeinen gebeurt. En ja, de huidige polarisatie en de extreme figuren die aan de macht komen, hebben veel te maken met onze verkrampte omgang met onzekerheid.
Onzekerheid op de werkvloer
Voor MT/Sprout focussen we op hoe leiders de onzekerheid kunnen tackelen. Want de onzekerheidsepidemie is ook doorgedrongen tot de werkvloer. Leiders moeten zich daarmee wel degelijk gaan bezighouden, omdat het onderwerp echt leeft onder medewerkers. ‘Onzekerheid is niet te vermijden. Niet om mee te gaan in een slachtofferrol, maar juist om er op een gezonde manier mee om te leren gaan’, zegt Van Baar.
De wetenschapper vindt het belangrijk dat leiders – maar eigenlijk iedereen – onderscheid maken tussen twee vormen van onzekerheid, die vandaag vaak door elkaar worden gehaald: epistemische en knightiaanse onzekerheid. Daardoor worden ze ook verkeerd aangepakt.
Epistemische onzekerheid ontstaat door een gebrek aan kennis. Bijvoorbeeld bij het aannemen van nieuwe medewerkers. ‘Tijdens het sollicitatieproces probeer je allerhande informatie over de kandidaten te achterhalen. Met vragen over hun ervaring, hun manier van werken. Daarmee kun je tot op zekere hoogte je onzekerheid over de vraag of dit een goede kandidaat is terugdringen.’
Lees ook: Startersbanen verdwijnen razendsnel, ligt dat aan AI?
Harnas aantrekken
Het is een vorm van onzekerheid die nog te managen is met voldoende nieuwsgierigheid, controle, reken- of opzoekwerk. Daartegenover staat knightiaanse onzekerheid. Dat gaat over aandelenkoers of de olieprijs over vijf jaar. Dat is puur gokwerk, er valt niets aan te voorspellen.
Toch ziet Van Baar dat mensen dit wel proberen. ‘We kunnen alles opzoeken op onze smartphones, en dit op elk moment van de dag. Reviews van restaurants, reistijden met de trein, maar – en hier zit de verwarring – mensen willen ook weten of hun baan gaat verdwijnen door AI. Dat is die knightiaanse onzekerheid, en die kun je niet voorspellen. Dan zie je mensen gaan doomscrollen. Alles online opzoeken om maar meer te weten te komen. Dat lukt dan niet, en dat is heel frustrerend.’
Die knightiaanse onzekerheid krijgen we steeds meer voor de kiezen: geopolitieke spanningen, klimaatverandering en AI. Hoe uit zich dat op de werkvloer? ‘Meer prestatiedruk. We hebben vaak het gevoel dat als we maar heel goed presteren, we ons dan kunnen beschermen tegen onzekerheid. Alsof het een soort harnas is dat je aantrekt tegen het gevaar van buitenaf. Het tragische daarvan is dat het heel veel energie kost, en dat het uiteindelijk niet werkt.’
Minder controleren
Het verzamelen van gegevens en het bouwen van modellen om processen te voorspellen is in de vorig eeuw heel populair geworden. Het managen gericht op het optimaliseren en controleren van de productie in de maakindustrie was ook heel succesvol, vertelt hij.
‘De laatste tien jaar hebben we nog fenomenale verbeteringen gezien in het voorspellen hoe laat een pakketje aan huis geleverd wordt. Maar dit werkt niet goed bij processen die onzekerder worden. Dan heb je het over de invloed van AI, de olieprijs, geopolitiek, maar ook psychologische processen bij medewerkers.’
Managers moeten omschakelen naar een minder gecontroleerde manier van managen. Het draait meer om het uitzetten van doelen, de richting van beweging, zonder precies te kunnen voorspellen hoe ze daar gaan komen. Ze moeten zich dus comfortabeler gaan voelen bij het niet-weten.
Lees ook: Omgaan met onzekerheid, een spoedcursus
Intuïtie is helemaal oké
Vertrouwen op de onderbuik is ook oké, want intuïtie helpt tegen onzekerheid. ‘Dat is het enige wat je nog over hebt met knightiaanse onzekerheid. Intuïtie staat al centraal in ondernemerschap. Elke ondernemer start met een gut feeling voor een bepaald product of idee. Wanneer bedrijven volwassener worden, worden ze overgenomen door managers die keuzes maken op basis van onderzoeken en met modellen. Maar ook grotere organisaties hebben nu die spirit van ondernemerschap nodig.’
Van Baar geeft het voorbeeld van Ray Anderson, de founder van de gigant Interface. In de jaren zeventig marktleider in tapijttegels, vooral voor kantoren. Halverwege de jaren negentig zette hij in op het produceren van CO2-neutrale tapijttegels. Daar had toen nog nooit iemand van gehoord.
Het duurde tot 2019, elf jaar na zijn overlijden, om de eerste volledig CO2-neutrale tapijttegel op de markt te brengen. Met instant succes. Na de internetzeepbel van 2001 stortte de kantoormarkt in. En dat gebeurde nog eens in 2020 vanwege de pandemie.
‘Interface had nooit kunnen voorspellen dat er zo’n grote schok op de markt zou komen. Doordat ze niet bezig waren met het optimaliseren van verkoopcijfers, maar met het nadenken over een doel waar ze naartoe wilden bewegen, namelijk duurzaamheid, waren ze in staat om die terugval op te vangen. Door die richting te kiezen, hadden ze hun productieproces namelijk veel efficiënter gemaakt. Dit is een mooi voorbeeld van hoe niet controleren, maar denken over visie en de richting je minder kwetsbaar kunnen maken voor onzekerheid.’
Principes zijn ankers
Anderson heeft een principiële keuze gemaakt, en is daar altijd achter blijven staan, ongeacht de uitkomsten. Dat raadt Van Baar ook vandaag aan. Die principes fungeren als ankers. ‘Je kunt steun en hoop halen uit weten waar je het voor doet. Leiders hebben een visie, weten wat de waarden zijn. En ze moeten de moed hebben om ondanks de onzekerheid over de toekomst die te blijven volgen.’
‘We zijn zo gewend geraakt om het leven te controleren, door technologie, door medische wetenschap, van geboorte tot dood. Maar in een onzekerheidsepidemie heeft die manier van denken geen voordeel meer. We moeten opnieuw leren wat het is om principes te hebben.’
Leidinggeven vanuit de bestaansreden – de why – en principes is dus durven, maar het is wel een gezonde strategie om weerbaar te blijven. ‘We kunnen de kwartaalcijfers van volgend jaar niet voorspellen. Of wat de uitkomsten zijn van het afstoten van een tak van het bedrijf, of de start van een nieuwe joint venture. Maar we weten wel wat de principes zijn waar het bedrijf op draait. En dat geeft houvast, juist in onzekere tijden.’
Lees ook: Veel werknemers maken zich zorgen over het klimaat
Onzekerheid verdelen
Datzelfde geldt voor het dealen met onzekere medewerkers. Zeker in het licht van AI of geopolitiek gedoe die hun baan kan kosten. Leiders stellen zich dan kwetsbaar op, zeggen eerlijk dat ze het niet weten. ‘Daarmee geven ze geen steun aan hun mensen. Ze kunnen beter zeggen: we weten niet wat er gaat gebeuren, maar we doen er alles aan om aan onze missie te blijven werken. Dit is wat we proberen te realiseren in de wereld om ons heen. Dan heb je een kompas en daarmee geef je stabiliteit aan je medewerkers.’
De onzekerheid over hun baan is zo nog niet weg, maar het stelt medewerkers wel beter in staat om de keuzes van leiders beter te begrijpen. Nog beter is het om de onzekerheid te verdelen. Maak werknemers mede-eigenaar, laat ze meedelen in de winst. ‘Dat is iets waar je in Nederland nog weinig over hoort, maar in de VS zijn coöperaties best een hoge vlucht aan het nemen. Gedeeld eigenaarschap maakt bedrijven robuuster voor onzekerheid in de toekomst.’
Integriteit vooropstellen
Minstens even belangrijk voor leiders in onzekere tijden: integriteit. ‘Dat gaat over het op één lijn brengen van wat je gelooft, wat je zegt en wat je doet. Deze onzekere tijden zijn een hele mooie kans voor ons als maatschappij en als individu om integriteit weer voorop te stellen. Om leiders te kiezen, ook in de politiek, op basis van principes. En die uit integriteit hun principes zullen volgen, ongeacht wat de toekomst brengt.’
Daar zit wel een risico in, want integriteit kan ook betekenen dat leiders hun positie verliezen. ‘Als je ergens voor staat, neem je ook de verantwoordelijkheid voor de gevolgen ervan. Je ziet dat bijvoorbeeld in Japan, waar het leiderschap van grote organisaties in economisch moeilijke tijden een stap terugzet in salaris. Ook bij coöperaties wordt minder winst uitgekeerd aan mede-eigenaars op het moment dat het slecht gaat met het bedrijf.’
Integriteit is cruciaal voor het winnen van vertrouwen van medewerkers in onzekere tijden, weet hij. ‘Het gaat om het creëren van een gevoel. We zitten samen in hetzelfde schuitje en we gaan er samen het beste van maken. Daar worden werknemers heus wel enthousiast over.’
Lees ook: In 3 stappen naar integere beslissingen in de boardroom
