Zo stel je een passend beloningsbeleid op

Beloningsbeleid opzetten

Er moet boven alles een gedachte zitten achter het beloningsbeleid. De vier basisvragen zijn in dit geval: wie, wat, waarom en hoe.

• Wie wil je aantrekken of behouden?
• Wat wil je ze bieden
• Waarom wil je ze dat geven
• Hoe ga je dat vormgeven?

Het draait vervolgens om vorm, type en richting van de beloning. Wees ook altijd duidelijk wat mensen niet krijgen. Bepaalde zaken kun je in het begin nu eenmaal nog niet bieden. Bij de corporates is het pensioen perfect geregeld, dat is in een startup en stormachtig groeiende scaleup lastiger. Medewerkers zijn bereid dat te accepteren zolang je het niet onder het tapijt moffelt.

Voor het opstellen van een beloningsbeleid kun je gebruik maken van bestaande modellen. Hieronder bespreken we het Model Baarda, de Semco Stijl en variabel belonen, zoals belonen in aandelen of via een winstdelingsregeling.

Model Baarda

In hiërarchische bedrijven zijn de salarisschalen meestal overzichtelijk verdeeld. Veel ondernemingen zijn echter niet meer zo hiërarchisch. Het model Baarda van Bureau Baarda stelt dat iedereen gelijkwaardig is, maar niet gelijk. Het model bestaat uit acht ‘profielen’, van helper tot strateeg, waarin verschillende leercurves zitten, van junior tot senior. In welk profiel een collega past en op welke positie in de leercurve hij of zij zit, is afhankelijk van de rol senioriteit en de complexiteit van de werkzaamheden.

Telecomprovider Voys past voor hun beloningsbeleid een eigen variant van model Baarda toe, binnen hun holacratische bedrijfsstructuur. Zodra de mensen hun profiel hebben, stellen collega’s van elkaar vast wat hun schaal van expertise is, met de salarisschaal die gekoppeld is aan ieder profiel.

Van belang was dat er niet zelf onderhandeld kon worden over het salaris, omdat dit ervoor zorgde dat de meest mondige medewerkers het hoogste salaris bij elkaar wisten te praten. Het model zorgt er ook voor dat medewerkers weten wat ze moeten doen en hoe ze kunnen groeien in hun functie en hun loon.

Beloningsbeleid volgens de Semco Stijl

Ricardo Semler van machinebedrijf Semco ontwikkelde een nieuwe manier van werken: de Semco Stijl. Bij deze stijl van werken mogen de werknemers zoveel mogelijk zelf bepalen, van werktijden tot hun eigen leidinggevenden. En dus ook de salarissen worden door de werknemers bepaald.

Bij IT-bedrijf Incentro kozen ze in 2015 voor een beloningsstructuur volgens Semco Stijl. Founder Stef Lagomatis gaf de medewerkers het rekenmodel waarmee Incentro zelf de loonruimte bepaalt, om te laten zien wat de gevolgen voor het bedrijf zijn bij een loonsverhoging van 30 procent. Het personeel koos er niet voor om elkaars loon te bepalen. Per vestiging werd in een open discussie via (anoniem) ingezonden percentages de loonstijging bepaald.

Lagomatis: “De loonruimte die de vestigingen hebben vastgesteld gaan van 4,3 tot 4,9 procent. De loonruimte van 2014 was 4,4 procent. Op basis van resultaten, de economische omstandigheden en onze verwachtingen waren wij als board ongeveer op dezelfde getallen uitgekomen.”

Variabele beloning

Naast een vaste beloning kun je kiezen voor een variabele beloning. Een aantal voorbeelden zijn de bonus, een winstdelingsregeling en aandelenparticipatie.

Bonus

Verkopers en dealmakers kun je stimuleren met een bonus per gemaakte verkoop of gerealiseerde omzet. Maar pas ermee op. Het gevaar is dat de bonus een doel op zich wordt, met alle nadelige gevolgen van dien. Voor je het weet, moeten ze bij customer support de raarste uitzonderingen gaan invoeren omdat een verkoper een deal heeft kunnen sluiten om zijn bonus veilig te stellen. Kijk dan eerder naar wat teams doen en hoe ze te belonen zijn voor goede prestaties binnen het bedrijf.

Winstdelingsregeling

Bij de winstdelingsregeling wordt de winst van een bepaald jaar verdeeld onder de medewerkers. Gebruikelijk is een gelijke verdeling van de winst over alle werknemers, maar je kunt ook kiezen voor een hiërarchische verdeling. De winstdeling is dan een percentage van het salaris van individuele medewerkers.

Belonen in aandelen

Een laatste optie is belonen in aandelen. Je geeft medewerkers een stukje van het bedrijf zodat ze meeprofiteren van de groei. De eerste medewerkers van Apple, Microsoft en Facebook hebben dankzij aandelen meer geld dan ze ooit nog kunnen uitgeven. Hier is een goed plan van levensbelang. Bij aandelen zijn de mogelijkheden namelijk eindeloos.

• Gaan je werknemers meeprofiteren van een verkoop, krijgen ze een onderdeel van het bedrijf?
• Of treed het management toe tot de aandeelhouders met stemrecht?
• Wanneer moeten ze belasting gaan betalen over hun aandelen?

Je kiest in ieder geval nooit één plan dat voor iedereen geldt, en bij iedere nieuwe fase komen nieuwe mogelijkheden, kansen en ook gevaren. Het toevoegen van aandelen en opties aan je beloningsbeleid is dus maatwerk.

Secundaire arbeidsvoorwaarden die bij jouw bedrijf passen

Secundaire arbeidsvoorwaarden, ze komen in allerlei soorten en maten. Ze zijn een belangrijk onderdeel van je beloningsbeleid. Als scale-up ondernemer kun je medewerkers wellicht niet direct de leaseauto bieden waar je dan al snel aan denkt, maar misschien wel een telefoon van de zaak. En denk vooral ook aan zachtere voorwaarden. Jonge talenten zijn soms weg te lokken bij grote bedrijven door ze autonomie, vrijheid en de aandacht te bieden die je in een grote corporate nu eenmaal niet altijd krijgt.

Stel jezelf de vraag: Wat wil het type medewerker dat jij zoekt en wat kun jij hem of haar geven dat veel andere bedrijven niet in huis hebben?

Zodra je duidelijk weet wat voor mensen je nodig hebt, wordt het makkelijker die ideale medewerker iets aantrekkelijks te bieden.

Mastery, Membership, Meaning

Mensen willen gelukkig zijn. Soms maakt geld gelukkig, maar vaak blijkt dat geld niet gelukkig maakt als je het binnenhaalt met werk dat ongelukkig maakt. Rosabeth Moss Kanter, hoogleraar management aan Harvard Business School, ontdekte dat motivatie in het werk draait om de drie M’s: mastery, membership en meaning.

Money hobbelt daar een eindje achteraan. Het went namelijk zo snel dat het geen middel is om je werknemers ook op lange termijn harder te laten werken. Betekenis, missie en een positief verschil maken, zorgen voor gelukkige werknemers, aldus Kanter.

Een bedrijf als Tony’s Chocolonely heeft de drie M’s van Kanter goed voor elkaar. De betekenis spreekt voor zich: het bedrijf heeft als doel om 100 procent slaafvrije chocolade te maken. Meesterschap wordt gestimuleerd met een trainingsbudget van 2.500 euro per jaar.

Daarnaast wisselen medewerkers geregeld van plek, zodat het onderlinge contact vergroot. Gevoel van deelname ontstaat door de feestjes vanwege behaalde successen, maar ook financieel: bij een nettowinstmarge van vier procent of meer krijgt iedereen een dertiende maand. Verder kan elke medewerker een certificaat kopen als hij of zij de targets haalt, om mee te delen in de groei van het bedrijf.

Dit artikel is een bewerking van een verhaal dat eerder verscheen in Hard gaan met de juiste mensen, een MT/Sprout-groeigids die laat zien hoe ambitieuze ondernemers sneller groeien met toptalent.