Dit is een herplaatsing van een eerder gepubliceerd op Sprout.nl.
Incentro is een specialist in informatiemanagement en combineert zijn adviezen met de IT-tools die klanten daarbij helpen. Met 220 medewerkers en vestigingen in Nederland, Spanje en Turkije is het bedrijf lekker gegroeid, en als je het Lagomatis vraagt, is dat voor een flink deel te danken aan de aandacht die het heeft voor zelfsturing en medewerkersgeluk.
‘Geen titels’
Talentvolle IT’ers moet je inderdaad te vriend houden als ze voor je werken, maar Incentro geeft zelfsturing ook echt handen en voeten, bijvoorbeeld door de befaamde cellenstructuur van Eckart Wintzen toe te passen: waar een onderdeel groeit tot boven een gewenste omvang, wordt dat gesplitst in twee vestigingen, die onder een directeur alle vrijheid krijgen om te ondernemen en verder te groeien. ‘Ik zit daar met twee anderen als een soort board boven, titels hebben we niet,’ zegt mede-oprichter Lagomatis.
Ricardo Semler
Behalve van Eckart Wintzen zijn Lagomatis en de zijnen ook nogal fan van Ricardo Semler, de Braziliaanse managementgoeroe die strijdt tegen grote bureaucratischie organisaties en ervoor pleit alle vrijheid en verantwoordelijkheid neerleggen waar die hoort: bij werknemers. Sturen op werknemersgeluk leidt vanzelf tot succesvolle organisaties, stelt Semler onder meer in zijn boek Semco Stijl. Jazeker, Lagomatis zat in de zaal toen we ons vorig jaar laafden aan Semlers nieuwste inzichten.
Maar anders dan veel andere aanwezigen, die op een roze wolk de zaal verlieten om de dag erop weer tegen de grijze muren van de praktijk op te lopen, brengt Incentro de Semco Style wel in praktijk. En dat leidde eind vorig jaar tot een spannende stap: de ruim 160 werknemers in de Nederlandse vestigingen mochten zelf de loonruimte voor 2015 bepalen.
Loonruimte bepalen
Daarbij is het natuurlijk een voordeel, dat Incentro niets met een cao te maken heeft. ‘De gedachte om werknemers zelf hun loon te laten bepalen is een hele interessante, het probleem is alleen: hoe breng je het in praktijk? Tot dit jaar bepaalden wij als board allereerst de loonruimte: in hoeverre bieden de verwachte resultaten de mogelijkheid om de totale loonsom te verhogen? Als we dat eenmaal hadden vastgesteld, was het aan de leidinggevenden in de vestigingen om te bepalen wat de individuele salarisverhogingen werden, afhankelijk van hoe mensen hadden gefunctioneerd. Wij besloten te beginnen met de eerste stap. ‘Wij gaan de loonruimte niet meer dicteren’, hebben we tegen de vestigingen gezegd, ‘die mogen jullie zelf gaan bepalen.’
Lees ook:
‘Grote bedrijven ten dode opgeschreven’
Practice what you preach: Semco Stijl
Hoe zorg je voor gelukkige werknemers?
Inzicht in bedrijfsvoering
Ja, grappen als ‘doe mij maar 30 procent’, daar begon het overal mee. ‘Maar voor de gedachtenvorming is dat ook best interessant. Wij hebben het rekenmodel erbij gepakt waarmee we zelf de loonruimte bepalen, als je daar met dergelijke getallen gaat werken kun je iedereen laten zien wat de rampzalige gevolgen zouden zijn.’ Als je maar voldoende inzicht in je bedrijfsvoering geeft, is de ervaring die Incentro eind vorig jaar opdeed, zijn werknemers best prudent. ‘Ze hebben zich met elkaar gerealiseerd: we hebben iets kostbaars in handen: de vrijheid om hier iets van te vinden, die verantwoordelijkheid hebben mensen heel serieus opgepakt.’
Wisdom of the crowd
Overigens schreef Incentro niet het proces voor waarop de werknemers hun loonruimte mochten bepalen – je gaat voor zelfsturing of niet. ‘We hebben zelfs meegegeven: je mag die tweede stap, de individuele loonstijgingen, ook wel zelf bepalen. Maar daar heeft niemand voor gekozen.’ Wel moesten de vestigingen er binnen een bepaalde tijd uit zijn.
In de volgende sessie werden de door iedereen (anoniem) ingezonden percentages bediscussieerd. Geen commissies of achterkamertjes, maar een open discussie waarin iedereen de kans had zijn stem en invloed te laten gelden. Die wisdom of the crowd pakte goed uit. ‘De loonruimte die de vestigingen hebben vastgesteld gaan van 4,3 tot 4,9 procent. De loonruimte van 2014 was 4,4 procent. Op basis van de recente resultaten, de economische omstandigheden en onze verwachtingen waren wij als board ongeveer op dezelfde getallen uitgekomen.’
Elkaars salaris bepalen
Nu het zelf bepalen van de totale loonruimte een succes is gebleken, zou het best wel eens kunnen dat de mensen van Incentro voor 2016 de vervolgstap aandurven: elkaars salaris bepalen. ‘Daar willen we dan wel een zorgvuldig proces voor ontwerpen, alleen al om eindeloze discussies te voorkomen. Hoe we het gaan doen, weet ik nog niet. Er zijn maar weinig voorbeelden van in de literatuur. Iedereen kent het verhaal van Semlers bedrijven, maar de details zijn bij iemand bekend.’
5 praktische tips
John de Koning, manager bij de Rotterdamse vestiging van Incentro, verzamelde 5 praktische tips voor ondernemingen die het bepalen van hun lonen ook liever overlaten aan hun eigen mensen dan aan de vakbond:
1. Lees de boeken van Ricardo Semler
Ricardo Semler is een van de inspiratoren geweest om tot deze constructie te komen. Hij beschrijft in zijn boeken de overgang van een traditionele bedrijfsvoering, waarin je stuurt op omzet, winst en efficiency, naar een organisatie waar je primair stuurt op het geluk van je medewerkers. Deze filosofie hebben we overgenomen, in de overtuiging dat de financiële resultaten dan als vanzelf volgen.
2. Stel medewerkersgeluk centraal
Als je mensen veel ruimte geeft voor ondernemerschap en voor het meebeslissen dan worden ze automatisch gelukkiger. Dit blijkt ook uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken. Wij werken zoveel mogelijk met zelfsturende teams die eigenlijk autonome bedrijven zijn. Het meebeslissen over de salarisruimte is dan een logische vervolgstap.
3. Geef compleet vertrouwen
Als je mensen vertrouwen geeft gaan ze daar ook naar handelen. Het managementteam kan hierover best sceptisch zijn, want stel nou dat er een percentage van 20% loonstijging uit zou komen, wat doe je dan als onderneming? Mijn advies: laat angst niet regeren. Juist door de medewerkers het volle vertrouwen te geven, zijn ze daar heel goed mee omgegaan. Als je vertrouwen geeft en durft los te laten, wordt dit op de juiste manier gebruikt.
4. Maak je bedrijfsprocessen transparant
Om de juiste beslissing te kunnen nemen hebben mensen de juiste informatie nodig. Daarom hebben wij iedereen uitgenodigd om eerst eens een kijkje binnen het bedrijf te nemen, want we merken dat mensen die dagelijks bij de klant zitten geen compleet beeld hebben van hoe het bedrijf nou werkt. Kortom, een mini-cursus bedrijfskunde is aan te raden. Op die manier kan iedereen de gevolgen voor het bedrijf van een besluit overzien en worden verstandige besluiten genomen vanuit bedrijfsbelang, niet vanuit persoonlijk belang.
5. Wees kritisch bij de voordeur
Iedereen deed bij ons enthousiast mee, maar dat komt ook doordat we bij de aanname van mensen goed kijken of ze in het bedrijf passen. We kijken eerst naar de culturele fit en daarna pas naar de technische skills. Uiteindelijk moeten het technisch specialisten zijn, maar we verwachten meer dan dat. Geluk, specialisme en ambitie zijn onze drijfveren en als dat niet overeenkomt met die van de sollicitant, gaan we überhaupt niet met ze in zee. Dat iedereen nu zo enthousiast meedoet is een bevestiging van een goede match.
