De Corporate Social Responsibility-afdelingen schieten als paddenstoelen uit de grond. Financiële jaarverslagen worden al langere tijd vergezeld door duurzaamheidsrapporten, maar hoe worden die doelen nou eigenlijk afgewogen? En hoe zorg je dat je medewerkers én aandeelhouders tevreden houdt?
Over die vragen gaat dit rondetafelgesprek. Aangeschoven zijn Louise Meijer, CSR-directeur bij VodafoneZiggo, Jan-Willem Vosmeer (Heineken) en Ashnie Bisalsingh (Head of Corporate Responsibility bij KPMG). Drie bedrijven met een heldere doelstelling op gebieden die bij hun werk aansluiten.
De CSR-doelen van VodafoneZiggo gaan veelal over digitale skills en toegankelijkheid, maar ook op het gebied van duurzaamheid en bijvoorbeeld het energieverbruik van datacentra. KPMG richt zich op educatie, terwijl Heineken kijkt naar milieuaspecten: van circulariteit in verpakkingen tot het duurzaam winnen van grondstoffen als gerst en hop.
Hoe doe je dat eigenlijk, een goed CSR-doel stellen? En wat kies je? Eigenlijk verschilt dat niet erg van een andere KPI stellen, legt Vosmeer uit. ‘Je bepaalt eerst waar je je als bedrijf op richt, formuleert daar ambities bij. En de toezeggingen die je daaraan wilt doen, worden uiteindelijk vertaald naar KPI’s.’ Ook bij maatschappelijk verantwoorde KPI’s spelen auditors een belangrijke rol. ‘Het is aantrekkelijk om doelen met 0 of 100 procent te stellen. Natuurlijk mag het ambitieus zijn, maar het moet wel realistisch blijven.
In de serie De Rondetafel gaan jonge leiders met elkaar in gesprek over thema’s die spelen in hun carrière. Van de toekomst van het vakgebied tot zichtbaarheid voor die nieuwe promotie. De kandidaten van de interviews zijn grotendeels afkomstig uit de MT Next Leadership 50, onze jaarlijkse lijst met aanstormend leiderschapstalent.
Vosmeer en Bisalsingh draaien al lange tijd mee in de CSR-wereld: al een kleine tien jaar houden ze zich beiden met het onderwerp bezig. Meijer kwam 2,5 jaar geleden bij VodafoneZiggo in de rol. Omdat het aansloot bij haar verantwoordelijkheid voor de Merk Communicatie. Net als Vosmeer heeft ze een achtergrond in de Communicatie. Bisalsingh studeerde Europese Studies.
Hoe gebruiken jullie je communicatie-achtergrond in je dagelijkse werkzaamheden?
Jan-Willem Vosmeer: ‘Alle dingen die je doet op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, moeten zowel intern als extern duidelijk gecommuniceerd worden. Maar verduurzaming gaat ook altijd over verandering, communicatie speelt daarin een essentiële rol.’
Louise Meijer: ‘Ik ben naast CSR ook verantwoordelijk voor de communicatie rondom ons merk en daarmee marketing. Het is een krachtige combinatie: duurzaamheid kan je bijvoorbeeld heel goed inzetten om je medewerkersbetrokkenheid te vergroten, maar ook om klanten aan je te binden. Verantwoord ondernemen is een ingrediënt waarmee je je communicatie laadt.’
Ashnie Bisalsingh: ‘Door te vertellen waar je mee bezig bent, zorg je voor draagvlak onder je medewerkers. Als onze medewerkers software ontwikkelen waarmee boten sneller door het Panamakanaal kunnen varen, is dat een enorme milieuwinst. Misschien zien zij het niet direct zo, vinden ze het gewoon een mooi project. Maar door juist daarover te praten met je medewerkers, merk je dat het ook doordringt op andere afdelingen.’
Meijer: ‘Wij hebben sinds twee jaar CSR geïntegreerd in onze business, om te voorkomen dat we een aparte afdeling worden waar mooie doelen gesteld worden. In ons strategieplan voor het hele bedrijf is nu een duidelijke rol weggelegd voor CSR. Hoe zorgen jullie er bij Heineken en KPMG voor dat iedereen zich bewust wordt van het belang van de maatschappelijk verantwoordelijkheid van het bedrijf?’
Vosmeer: ‘Wij zorgen er bij Heineken voor dat er duidelijke doelen zijn en dat de verantwoordelijkheid van die doelen niet alleen bij de CSR-afdeling komt te liggen. Die integratie kost veel tijd, verschillende afdelingen moeten samen naar een probleem kijken. Gaat het bijvoorbeeld over waterbesparing, dan lijkt het misschien logisch om dat neer te leggen bij de supply chain omdat het de brouwerij zelf betreft. Maar onze strategie gaat ook over waterschaarste, buiten de brouwerij. Dus daarin werken Corporate Affairs en Supply Chain samen.’
Bisalsingh: ‘Wij zien ook een belangrijke rol weggelegd voor de financiële afdeling. Zij verzamelen en verifiëren data, waardoor je ook makkelijker doelen kan stellen. Neem bijvoorbeeld CO2-reductie. Voor de pandemie maakten onze medewerkers veel kilometers in auto’s en vliegtuigen. Met de juiste data is het ook makkelijker om het op andere afdelingen te laten leven onder medewerkers.
Wat zijn andere manieren om het belang van een CSR-strategie door te laten dringen bij medewerkers?
Meijer: ‘We proberen medewerkers actief te betrekken om goed te doen, we merken vooral dat een jongere generatie daar veel interesse in heeft. We hebben een programma waar medewerkers zich in kunnen zetten voor digitale inclusie, bijvoorbeeld door gastlessen te geven op scholen of ouderen te helpen hun digitale vaardigheden bij te spijkeren.
Maar ook in het dagelijkse werk willen we dat medewerkers in alle lagen van de organisatie weten dat ze bij kunnen dragen aan onze doelen. Als je telefoons verkoopt, kun je consumenten bijvoorbeeld vragen of zij hun oude modellen in willen leveren. Wij kunnen onderdelen daaruit hergebruiken of veilig afvoeren. Daarover communiceren is heel belangrijk.’
Vosmeer: ‘Je onderschat eigenlijk elke keer dat medewerkers heel graag willen weten wat je doet als bedrijf en dat ze graag meedenken. Want luisteren is misschien nog wel belangrijker dan vertellen waar je mee bezig bent. Wij hebben voor onze 2030 strategie medewerkers gevraagd wat ze belangrijk vinden. Daar kwamen allerlei ideeën op: van verpakkingen tot inclusiviteit op de werkvloer en van circulariteit tot verantwoord alcoholgebruik. Als medewerkers meedenken, gaat het ook leven.’
Wat voor rol speelt transparantie bij CSR-doelen? Soms wordt de schijnwerper wel erg gericht op wat er wél goed gaat.
Meijer: ‘Ik ben enorm allergisch voor onterechte borstklopperij of greenwashing, maar als iets wel goed gaat, vind ik ook dat daar met gepaste trots over gesproken mag worden.’
Bisalsingh: ‘Ik vind juist dat we over die dilemma’s ook transparant moeten zijn, maar er is zeker een spanningsveld. Ik ben bijvoorbeeld heel trots op het KPMG Jan Hommen Scholarship programma, waarmee we in zes jaar circa 40 mbo-studenten een beurs ter waarde van €2500 per jaar hebben gegeven om hun opleiding af te ronden. Maar er valt altijd meer te verbeteren. Het vinden van een goede balans om daar over te communiceren blijft een uitdaging..’
Vosmeer: ‘Bovendien komt een oplossing soms niet helemaal overeen met de publieke perceptie. Een klein percentage van onze verpakkingen bestaat uit plastic, we zoeken naar een manier om dat te verminderen. Maar tegelijkertijd is het ook licht en heeft het voordelen op het gebied van CO2. Hetzelfde geldt voor het lokaal winnen van grondstoffen. Aan de ene kant is dat goed voor de werkgelegenheid en het milieu qua transport, maar hoe doe je dat in een gebied dat met waterschaarste kampt? Over dat soort dilemma’s moeten we ook open kunnen zijn.’
En wat als dit soort dilemma’s botsen met het voortbestaan van de business?
Meijer: ‘Ik denk dat we heel transparant moeten zijn over de route – ook als die botst met hetgeen wat je verkoopt. Wij zetten bijvoorbeeld in op digitale vaardigheden en bewustzijn, maar verkopen ook telefoons die dat bewustzijn bepaald niet helpen. We hebben te maken met gameverslavingen en mensen die zichzelf verliezen in de digitale wereld, terwijl wij hun internet verstrekken. Dat vind ik soms wel een lastig dilemma.
‘Jan-Willem, jullie verkopen alcohol, maar hebben ook te maken met alcoholmisbruik. Zijn er lessen uit de verkoop van 0.0 die wij als telecomsector zouden kunnen gebruiken?’
Vosmeer: ‘Wat je bij onze 0.0 campagne heel duidelijk ziet, is dat er een kans voor het bedrijf en uitdaging bij elkaar komen. Commercieel succes en de duurzaamheidsagenda versterken elkaar. Ik denk dat het bij dit soort dingen belangrijk is dat meerdere partijen met elkaar samenwerken. Wij kunnen wel een hele campagne draaien op het gebied van verantwoord alcoholgebruik, maar dan is ook het belangrijk dat de politie controleert op alcoholgebruik in het verkeer. Anders werk je als enige aan zo’n doel. In zo’n samenwerking moet je wel je eigen kracht in blijven zetten. Wij hebben bijvoorbeeld een grote slagkracht op het gebied van marketing, daar ligt onze grootste bijdrage. Je hoeft het als bedrijf niet alleen te doen.’
Meijer: ‘Als provider zijn we slechts een kleine schakel in het geheel, zeker in vergelijking met bedrijven als Apple of Samsung. Het is best een uitdaging om dat soort bedrijven verantwoordelijk te houden voor hun CSR-doelstellingen.’
Bisalsingh, instemmend knikkend: ‘Dat herken ik heel goed. Binnen KPMG wordt soms ook schouderophalend gezegd: ‘Het is Apple’. Alsof dat gegeven het bedrijf van hun plicht ontslaat om verantwoord te ondernemen. Dat wil toch niet zeggen dat we het niet blijven proberen.’
Hoe zou je zulke grote bedrijven dan tóch aan kunnen sporen tot maatschappelijk verantwoord gedrag?
Bisalsingh: ‘Het liefst zou ik met ze in dialoog gaan. Zij stellen doelen, daar kunnen wij als als organisatie wel de nodige vragen over stellen.’
Merk je dat daar oren naar is, ook in andere bedrijven waar jullie komen?
Bisalsingh: ‘Ja, zeker. Maar dat vraagt wel om een bepaalde kennis van onze medewerkers over maatschappelijke issues die de business continuïteit van onze cliënten kan beïnvloeden. Je kan niet bij Heineken de audit doen zonder te weten wat hun risico’s met betrekking tot waterschaarste zijn. Het gaat daarbij dus niet alleen over de financiële cijfers, maar ook over niet-financiële data. Daar moet je als accountant of adviseur wel op de hoogte van zijn.’
‘We zullen niet direct een audit weigeren van organisaties die zich bezighouden met de vervuiling van de aarde, maar tegelijkertijd worden we wel door onze stakeholders bevraagd over onze eigen CSR-doelen. Dat is een spanningsveld.’
Hoe ga je om met die druk van buitenaf? Bedrijven als Danone of Unilever hadden CEO’s die weliswaar wel duurzamer wilden produceren, maar te maken kregen met aandeelhouders die meer voor de winst gingen.
Vosmeer: ‘Wij zijn hierover al heel lang in gesprek met onze aandeelhouders, en ik merk dat er juist steeds meer interesse is over onze duurzame doelstellingen. Wel is het daarbij belangrijk dat je in gesprekken met je aandeelhouders heel duidelijk uitlegt waarom je bepaalde keuzes maakt. Om bij het voorbeeld van watertekorten terug te komen: waar creëer je de grootste impact, is dat binnen je brouwerijen of juist daarbuiten in samenwerking met anderen? Als je hier duidelijk over bent, creëer je ook meer begrip.’
Staan duurzame doelen daarmee op gelijke hoogte als financiële doelen? Of is dat nog een stap te ver?
Vosmeer: ‘CSR-doelen zijn binnen Heineken echt onderdeel geworden van het bedrijf, met maandelijkse rapportages. Ik denk dat dat ook een belangrijke boodschap geeft aan managers: niet-financiële doelen krijgen evenveel aandacht als financiële.’
Meijer: ‘Je moet daarin als afdelingen ook samen optrekken. Als je monteursbussen volledig elektrisch wilt maken, dan is dat een budgetplanning voor de komende jaren. Dat is niet iets wat over een nacht ijs gaat.’
Bisalsingh: ‘Door de verantwoordelijkheden bij andere afdelingen te leggen, merk je dat het niet zomaar van tafel geveegd wordt. Zo is Finance nu bij ons verantwoordelijk voor de vastlegging van de CO2uitstoot en helpen zij mede het ambitieniveau te bepalen Wij hebben als CSR-afdeling de stip op de horizon gezet, maar uiteindelijk spelen wij niet de actieve rol om de doelen te realiseren. Wij zijn de verbinder en aanjager.’
