MT/Sprout ging in gesprek met Mel Jacobs (CIO ABN Amro), Mei Lin Ang (partner IBM) en Raashi Sikka (VP D&I Ubisoft) over zichtbaarheid, ongemak en diversiteit.
De gedachte kwam ineens in haar op. Mel Jacobs, destijds Head of End User Services bij ABN Amro, zat in de auto naar een presentatie waarvoor ze gevraagd was. Ze zou 500 managers binnen de bank vertellen over een cultuurverandering. ‘Ik bedacht me ineens dat ik gewoon door kon rijden en dan niet op dat podium zou hoeven staan. Ik vond het doodeng.’
fZe drukte de gedachte weg, klom op het podium en deed haar verhaal. ‘Daardoor werd ik opgemerkt en maakte ik promotie.’
In de serie De Rondetafel gaan jonge leiders met elkaar in gesprek over thema’s die spelen in hun carrière. Van de toekomst van het vakgebied tot zichtbaarheid voor die nieuwe promotie. De kandidaten van de interviews zijn grotendeels afkomstig uit de MT Next Leadership 50, onze jaarlijkse lijst met aanstormend leiderschapstalent.
Het verhaal van Jacobs, inmiddels CIO Private Bank bij ABN Amro, is tekenend voor veel topvrouwen, zegt Nancy Poleon. Met haar bedrijf BrandedU helpt ze vrouwen om te werken aan hun zichtbaarheid. ‘Veel vrouwen denken bij zo’n presentatie dat ze er niet klaar voor zijn of lopen ervoor weg. Maar speel je jezelf niet in de kijker, dan denken mensen niet aan je bij een volgende promotie.’
Hoe zorg je voor die zichtbaarheid in je eigen carrière? En ligt de bal enkel bij vrouwen, of kunnen bedrijven ook iets doen om hen een podium te bieden? Over die vragen spreken Poleon en Jacobs samen met Mei Lin Ang, sinds twee maanden gepromoveerd tot partner bij IBM, en Raashi Sikka, die na zes jaar Uber afgelopen maand overstapte naar Ubisoft en daar VP Diversity and Inclusion is. Vrouwen die stuk voor stuk hun leiderschapssporen verdiend hebben, maar nog steeds geregeld met klotsende oksels beslissingen nemen.
Waarom is die zichtbaarheid in de carrière van vrouwen zo belangrijk?
Nancy Poleon: ‘Zichtbaarheid moet je eigenlijk zien als een versneller van je carrière. Je kan geweldig zijn in je werk, maar als niemand ziet wat je doet, dan blijf je stilstaan. Die zichtbaarheid vertaalt zich op verschillende manieren: bouw aan je netwerk en relaties, deel je verhaal met de pers of het bedrijf waar je werkt, trek iemand aan z’n mouw om te zeggen dat je verder wil. En zeg ja tegen presentaties of andere momenten waarop je jouw kennis kan laten zien binnen een bedrijf.’
Mel Jacobs: ‘Ik denk dat dat voor mij de belangrijkste les was. Aan het begin van mijn carrière zei ik overal ja tegen, hoe druk ik ook was. Presentaties binnen of buiten de bank, interviews.’ Lacht: ‘Ik denk dat ik een groot deel van m’n carrière te danken heb aan een fear of missing out. Zelfs als ik me onzeker voelde of ik het wel kon, ging ik.’
Poleon: ‘De angst dat je niet goed genoeg bent werkt voor veel vrouwen verlammend. Ze denken er niet genoeg vanaf te weten of zijn bang om af te gaan. Maar denk je dat Amanda Gorman er zo over dacht? Als een 22-jarige een presentatie kan geven ten overstaan van de hele wereld, waarom zou jij dat dan niet kunnen?’
Is het ook niet iets wat je moet liggen, het geven van presentaties en jezelf in de kijker spelen? Ik kan me voorstellen dat niet iedereen zich daar comfortabel bij voelt.
Poleon: ‘Dat het je niet ligt is vaak een excuus dat voortkomt uit angst. Ik denk dat iedere vrouw kan werken aan haar zichtbaarheid. Je moet een manier vinden die voor jou goed werkt.’
Mei Lin Ang: ‘Ik ben heel introvert, dus ik blijf van nature liever op de achtergrond dan dat ik in de schijnwerpers sta. Maar ook ik ga soms het podium op of geef een interview. Dat doe ik niet voor mezelf, maar om anderen te laten zien dat je echt veel meer kan bereiken dan je zelf misschien denkt. Als je goed bent in je werk en het verschil probeert te maken, maar je positie vervolgens niet gebruikt om ook anderen te inspireren, is het een beetje alsof je al je geld verstopt onder je matras. Fijn voor jou, maar ga er iets mee doen.’
Wat zorgt er dan voor dat je tóch dat podium opgaat?
Ang: ‘Toen ik zwanger was van mijn vierde dochter, kwam ik er alleen voor te staan. Ik was 32 jaar en had geen idee wat ik moest. Ik wist dat ik moest gaan werken – dat is uiteindelijk mijn redding geweest. Ik kon niet kiezen hoeveel dagen ik ging werken, het móést. Ik had die stap nooit genomen als ik er te lang over nagedacht had, maar ik ging gewoon door. Nu ben ik partner bij IBM en vind ik het mijn verantwoordelijkheid om met anderen dit verhaal te delen en te laten zien dat je tot veel meer in staat bent dan je zelf denkt. Zoiets gaat verder dan mijn eigen ongemak.’
Jacobs: ‘Volgens mij moeten we ook niet vergeten dat ongemak onderdeel is van een proces waarin je groeit. Natuurlijk is het fijn om in je comfort zone te blijven, daar ben je vertrouwd. Het gevoel dat je zekerheid opgeeft om een nieuwe stap te maken, dat is verschrikkelijk. Die knoop in je maag, stress of het wel goed gaat. Ik heb zelf ontzettend veel last van imposter syndrome, bang dat ze op een dag uitvinden dat ik niet goed genoeg ben. Maar uiteindelijk heb ik geleerd dat je de helft van de kennis en ervaring meebrengt naar je volgende baan. De andere helft leer je.’
Raashi, jij ging na zeven jaar weg bij Uber en ging onlangs aan de slag bij Ubisoft. Speelde dit ook mee bij je afweging om over te stappen?
Raashi Sikka: ‘Ik ben binnen Uber opgegroeid. Ik was een van de allereerste medewerkers van Uber in New Delhi en ben via hen naar Nederland gekomen. Maar ik voelde me er ook te comfortabel. Ik had nog steeds heel veel plezier in m’n werk, maar ik was op zoek naar meer uitdaging. Als je je comfortabel voelt, reflecteer je te weinig en gaan te veel beslissingen op de automatische piloot.’
‘Voor mij hielp het dat ik een netwerk om me heen heb dat me pusht in dit soort beslissingen. Soms heb je iemand nodig die je aanmoedigt. Want zelfs als je zou falen, ontwikkel je jezelf en ga je weer op zoek naar een andere kans.’
Ang: ‘Een aantal jaar geleden ben ik voor mezelf begonnen, nadat ik een tijd bij IBM had gewerkt. Ik vond het doodeng en gaf een heleboel zekerheid op. Uiteindelijk is m’n eigen zaak op niets uitgedraaid en ging ik weer terug naar IBM na vier jaar. Maar ik leerde in die tijd wel veel beter met ongemak om te gaan. Dat gebruik ik nu nog steeds iedere dag.’
Hebben jullie het idee dat zichtbaarheid voor vrouwen belangrijker is dan voor mannen in hun carrière?
Poleon: ‘Het is voor iedereen belangrijk, maar vrouwen maken er minder gebruik van. In hun streven naar perfectionisme nemen ze de stap niet om zich in de kijker te spelen. Terwijl je je veel minder moet focussen op alles perfect willen doen. Ga kijken hoe je progressie kan boeken.’
Jacobs: ‘Ik denk dat mannen er minder moeite mee hebben om die zichtbaarheid te creëren. Ik vind het nog steeds eng om aan een baan te beginnen waar je niet alles weet, maar waar je wel de leider bent die de beslissingen neemt. Ik geef nu leiding aan 800 medewerkers. Dan zie ik mannen toch makkelijker de leiding nemen dan vrouwen, die alle scenario’s voorbereid willen hebben.’
Ligt dat er ook niet aan hoe mannen gezien worden in organisaties?
Poleon: ‘Absoluut. Bij mannen wordt altijd gekeken naar het potentieel, vrouwen worden beoordeeld op basis van wat ze hebben gedaan. Bovendien hebben veel vrouwen die ik spreek ook echt het gevoel dat ze meer hun best moeten doen om zich te bewijzen.’
Sikka: ‘Veel organisaties zijn niet ingericht voor minderheden. Niet voor vrouwen, mensen van kleur of mensen met een handicap. Organisaties moeten daar ook hun verantwoordelijkheid in nemen. Vrouwen hebben te maken met ‘tightrope bias’, waarbij ze over een dun koord lopen en aan beide kanten veroordeeld worden. Wat je ook doet, je wordt afgerekend. Want dat is de lens waardoor de maatschappij naar vrouwen kijkt. Zichtbaarheid voor vrouwen is natuurlijk belangrijk, maar het vraagt echt een andere manier van werken om meer diversiteit aan te moedigen.’
Kun je een voorbeeld geven waaruit blijkt dat bedrijven niet ingericht zijn op minderheden?
Sikka: ‘Beoordelingsgesprekken zijn daar bijvoorbeeld een voorbeeld van. Het is onmogelijk om een beoordelingsgesprek zonder vooringenomenheid te houden, want uiteindelijk wordt het altijd door mensen vormgegeven. Maar je kan bijvoorbeeld wel onder de loep nemen waar je op let. Het gebeurt nog te vaak in beoordelingen, maar ook in investeringsrondes of sollicitaties, dat vrouwen langs een andere meetlat gelegd worden. Waar mannen resultaatgericht zijn, worden vrouwen voor hetzelfde gedrag beoordeeld als agressief. Dat lijkt misschien onschuldig, maar het heeft direct invloed op wie een promotie, baan of investering krijgt.’
Jacobs: Wat zou je eraan kunnen doen om dit soort vooroordelen aan te pakken?
Sikka: ‘In principe is er niets mis met vooroordelen, het zijn een soort short cuts in je hersenen om informatie snel te verwerken. Maar het wordt wel problematisch als die vooroordelen als waarheid aangenomen worden en keuzes gemaakt worden op basis van onjuiste informatie. Op die manier raken vooroordelen verankerd in systemen en beïnvloedt het de manier waarop promoties vergeven worden.’
Wat kunnen bedrijven doen om dit tegen te gaan?
Sikka: ‘Ik denk dat het belangrijk is om je heel bewust te zijn van je eigen vooroordelen. Niet klakkeloos dingen doen, omdat je het altijd zo gedaan hebt. Een ander voorbeeld waaruit blijkt dat systemen niet gemaakt zijn voor minderheden is het recruitment proces. Het gebeurt nog te vaak dat er geen diversiteit is in sollicitatiepanels. Of dat je maar met één manager alle gesprekken voert voordat je aangenomen wordt. Daar moet je als bedrijf aandacht aan besteden.’
Jacobs: ‘Ik herinner me een sollicitatiegesprek waarin ik drie gesprekken had met drie verschillende mensen. Een van hen vroeg mij hoe ik projecten manage: op basis van kwaliteiten, tijd of resultaat? Doordat het een vrouw was die tegenover me zat, voelde ik me comfortabel genoeg om te zeggen dat ik projecten manage op basis van relaties. Zij begreep wat ik bedoelde en ik ging door naar de volgende ronde. Terwijl een man dat waarschijnlijk een vreemd antwoord had gevonden.’
Vrouwen kunnen elkaar op die manier dus ook helpen om verder te komen?
Poleon: ‘Vrouwen begrijpen elkaar, net als mannen overigens, op sommige punten beter dan het andere geslacht. Daar moeten we slim gebruik van maken en elkaar ook de hand toesteken om verder te komen. Ik herinner me een vrouwelijke Vice President bij een platenmaatschappij waar ik werkte toen ik eind twintig was. Zij wist dat ik tegen haar opkeek en nam de tijd om me advies te geven over m’n carrière. Dat soort momenten zijn ontzettend waardevol.’
Sikka: ‘Ik denk dat representatie ook een belangrijke factor speelt. Als je meer vrouwelijke leiders ziet in het bedrijf waar je werkt, zal je je zelfverzekerder voelen zodat je zelf ook die stap kunt zetten. Het geldt voor allerlei dingen, bijvoorbeeld ook hobby’s. Na de film The Hunger Games, waarin de vrouwelijke hoofdrolspeler een pijl en boog als wapen heeft, zag je een enorme toename van meiden die wilden leren boogschieten.’
Ang: ‘Ik heb ook het idee dat er daardoor meer ruimte komt op de werkvloer om jezelf te zijn als leider. Eerder was het de mannelijke consensus die heerste en vrouwen pasten zich daar soms te veel op aan.’
Jacobs: ‘Ik denk dat authentiek leiderschap, of je nou man of vrouw bent, sowieso een belangrijkere rol is gaan spelen. Ik werd een keer afgewezen voor een promotie omdat ik te fladderig en te vrolijk zou zijn. Dat vond ik jammer, maar ik was tegelijkertijd gewoon mezelf. Uiteindelijk kan je als leider maar het beste jezelf zijn – dat hou je immers het langst en het makkelijkst vol.’
