Geen producten in de winkelwagen.
WNL-baas Bert Huisjes maakt zich al sinds 2011 stelselmatig schuldig aan pesten, intimidatie, manipulatief gedrag en zwangerschapsdiscriminatie. Daarover berichtte het AD vorige week. Na presentator Matthijs van Nieuwkerk, sportcommentator Mart Smeets en voormalig Ajax-directeur Marc Overmars is dit het zoveelste voorbeeld van een leider die vanuit een machtspositie jarenlang structureel de grenzen van anderen overschreed.
Die onthullingen verlopen vaak volgens een vast patroon, ziet Nadine Ridder, adviseur en spreker op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid. ‘De betrokkenen bieden publiekelijk hun excuses aan, beloven beterschap en krijgen daarna meestal een tweede kans. Is het niet bij de huidige werkgever, dan wel bij een concurrent.’
‘Begrijp me niet verkeerd, ik ben niet tegen tweede kansen. Maar zolang de nadruk blijft liggen op het rehabiliteren van dit soort leiders, houden we het oude systeem in stand.’
Lees ook: Wie maken Nederlandse bedrijven écht inclusiever?
Voor MT/Sprout schetst Ridder waarop de nadruk zou moeten liggen voor daadwerkelijke verandering, aan de hand van drie tegenstellingen.
#1 De poppetjes of de cultuur
‘Bij onthullingen over grensoverschrijdend gedrag gaat de aandacht in eerste instantie uit naar de personen. Maar duurt het nooit lang voor de focus naar de cultuur verschuift. Gedrag wordt gesust, zo niet goedgepraat: mensen als Matthijs van Nieuwkerk opereerden nu eenmaal binnen een systeem waarin grensoverschrijdend gedrag werd gefaciliteerd, soms zelfs aangemoedigd. Met dat argument leggen de ‘poppetjes’ de verantwoordelijkheid buiten zichzelf.’
Inclusive30
MT/Sprout presenteert in mei de nieuwe Inclusive30, een lijst met dertig mensen die zich sterk maken voor inclusiviteit en diversiteit in Nederlandse bedrijven. Als leider, expert, dienstverlener of rolmodel. Bekijk de Inclusive30 van 2023 »
‘Dat klopt niet, want zo’n cultuur wordt gevormd en in stand gehouden door mensen. In het bijzonder door mensen in machtsposities. Paradoxaal genoeg geven zij meestal degenen in lagere posities de schuld. Er zijn toch loketten voor meldingen ingericht en vertrouwenspersonen aangesteld, waarom is daar nooit gebruik van gemaakt, mij is nooit iets verteld. Voor een leidinggevende zou het ontbreken van zulke feedback juist een enorme rode vlag moeten zijn, zou ik zeggen. Geen argument om je handen in onschuld te wassen.’
Lees ook: De semi-biecht van Matthijs van Nieuwkerk: 8 inzichten voor leidinggevenden
‘Toch is dat juist het argument waarmee ze vaak worden vrijgepleit. Een sprekend voorbeeld is het feit dat Matthijs van Nieuwkerk, na de onthullingen over de misstanden bij DWDD, al snel een nieuw programma bij RTL aangeboden kreeg. De zender wachtte het rapport van de commissie-Van Rijn niet eens af, ze wilden hem gewoon strikken. Dat vind ik veelzeggend. Na publicatie van het onderzoek is de samenwerking alsnog in de ijskast gezet, maar je voelde aan alles dat dat met tegenzin gebeurde.’
#2 Dominante of nieuwe norm
‘Deze voorbeelden staan voor wat ik het ‘oude leiderschap’ noem: geënt op een kapitalistisch en winstgedreven gedachtegoed, en het idee van eten of gegeten worden. Een vorm waarbij slechts een kleine groep profiteert. Wie het hardst schreeuwt, bemachtigt een plekje boven op de apenrots.’
‘Wie lager in de rangorde staat, wordt uitgeput en uitgebuit voor financieel gewin. Dat hebben we gezien bij De Wereld Draait Door, door De Volkskrant treffend omschreven als ‘burn-outfabriek’. Het verweer was dat DWDD nu eenmaal op Champions League-niveau speelde en dat redacteuren daartegen moesten kunnen.’
‘Alleen is nooit gemeten welke impact al dat verspilde potentieel heeft gehad. DWDD had misschien een nóg beter programma kunnen zijn als er beter voor de redacteuren was gezorgd. Laten we de parallel naar topsport eens doortrekken. Tussen trainer en sporter wordt vaak de afspraak gemaakt dat binnen bepaalde kaders grenzen veilig kunnen worden opgezocht. Dat is onvergelijkbaar met een redactie waar gedreigd wordt dat je contract niet wordt verlengd als je moeilijk doet.’
Lees ook: Is de publieke omroep nog te redden? 3 obstakels voor een ‘cultuuromslag’
‘Mensen hebben stabiliteit en veiligheid nodig. Pas dan kunnen ze tot volle bloei komen. We moeten op zoek naar een model waarin iedereen kan floreren. Dat is de essentie van nieuw leiderschap: groepsbelang boven individueel belang, een systeem dat voor het collectief werkt. Waar ieders talenten op waarde worden geschat en benut. Waar fouten gemaakt mogen worden, want daar zit de groei. En waar ruimte is voor verschillende perspectieven en eigen inbreng. Als alles steeds maar van bovenaf wordt opgelegd, ontneem je mensen alle autonomie.’
#3 Eerste of tweede kansen
‘Het idee bestaat dat mensen als Matthijs van Nieuwkerk, Mart Smeets of Marc Overmars recht hebben op een bepaalde positie, omdat ze nu eenmaal ‘de beste’ zijn in hun vakgebied. Zelfs als ze grensoverschrijdend gedrag vertonen.’
‘Van dat idee lijken ze zelf ook doordrongen. Ze hadden ervoor kunnen kiezen om een stap opzij te doen, maar in plaats daarvan ging Van Nieuwkerk in gesprek met RTL en accepteerde Overmars een baan bij Royal Antwerp (hij is inmiddels geschorst door wereldvoetbalbond Fifa, red.). Daar spreekt weinig nederigheid of zelfreflectie uit.’
‘Ja, ze zullen vast workshops over nieuw leiderschap hebben moeten volgen. En ja, er zijn vast clausules opgenomen in de contracten over ongewenst gedrag. Maar dat is niet genoeg. Je kunt geen nieuwe norm stellen met dezelfde mensen die het giftige oude systeem hebben gecreëerd, gevoed en verdedigd. Daarvoor zijn andere mensen nodig op de machtsposities. En dan heb ik het niet over een paar symbolische benoemingen, want dan zullen die nieuwe gezichten zich alsnog gedwongen voelen om zich naar de dominante cultuur te voegen.’
Lees ook: Een veilige werkcultuur is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever
‘Er zijn zoveel getalenteerde professionals die überhaupt nog geen eerste kans hebben gehad, omdat bedrijven niet verder kijken dan de bekende groep geprivilegieerde individuen. Mensen die weten hoe het is om tegen de wind in te fietsen en zich daardoor bewust zijn van machtsstructuren en de bijbehorende dynamiek. Die open staan voor inbreng van medewerkers en systemen zo inrichten dat iedereen feedback kan geven. Daar profiteert uiteindelijk de hele organisatie van.’
