Een slecht functionerend team is zeker voor een relatief jong bedrijf funest, weet Eva de Mol (foto rechts). Zij doet al een paar jaar onderzoek naar de impact van de samenstelling van startup-teams en de aanwezigheid van soft skills op de slagingskansen van zo’n bedrijf, waarop zij promoveerde aan de Vrije Universiteit Amsterdam en de Berkeley Haas Business School in Californië.
Reden genoeg om daar onderzoek naar te doen. Zo’n 90 procent van de startups faalt, en in 60 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij het team, zegt De Mol.
“Omdat je bedrijf nog klein is, speelt het team een grote rol bij eigenlijk alle uitkomsten van je bedrijf. Als in het begin bepaalde dingen niet passen, qua cultuur, visie en passie, dan wordt het lastig om nog te groeien. Als mensen hier te veel in verschillen en ze willen een andere kant op, dan bestaan die bedrijven na 5 jaar meestal niet meer.”
Bij het bepalen van het succes van een team gaat het vaak over kennis en ervaring. In een nieuw onderzoek, waarvoor De Mol 95 Nederlandse startups (van minimaal 3 jaar oud) onder de loep nam, laat De Mol (samen met drie andere onderzoekers) zien dat dat kennis weliswaar belangrijk is, maar weinig waard is als er geen gedeelde passie of strategie is. De Mol deelde haar resultaten vorige week ook in Harvard Business Review.
Human capital
Er zijn wat dit betreft twee soorten startups, zegt De Mol: “Groep één heeft veel human capital, oftewel kennis en ervaring, maar weinig gedeelde passie en visie. Die laten een slechtere financiële performance zien.”
“De tweede groep scoorde gemiddeld op human capital, maar het softere deel was beter ontwikkeld en zij waren het helemaal eens over de toekomstige strategie van hun bedrijf. Zij scoorden beter op financiële resultaten.”
“Dat is interessant, want wanneer investeerders naar ondernemers kijken, wordt er heel weinig geïnvesteerd in first time founders of mensen die niet specifieke kennis en ervaring hebben. Terwijl je in de context van teams eigenlijk kan zeggen dat je met een complementair team en soft skills betere resultaten behaalt.”
Het verband tussen team en resultaten kan worden gelegd, merkt De Mol op, omdat er minimaal een jaar zat tussen het meten van de teams en financiële resultaten, zoals omzet en winst.
Passie
Zorg dat je het als team eens bent waar je over twee, vijf of tien jaar wil staan
Wat is de sweet spot tussen hard en soft skills? “Natuurlijk moet je kennis hebben van je product, maar kennis is niet alles. Je hoeft ook niet in je eentje alles te weten. Zorg dat er binnen je team complementaire skills aanwezig zijn. Nog veel belangrijker is dat je het als team eens bent over waar je over 2, 5 of 10 jaar wil staan. Dat je gepassioneerd bent over dezelfde onderwerpen binnen het ondernemerschap.”
“Je ziet best vaak dat binnen een scaleup iemand nodig is, een CTO bijvoorbeeld. Het maakt niet uit wat dat voor iemand is, zegt een investeerder dan vaak, als hij of zij maar technisch goed is. Vc’s maken een strak profiel, waardoor mensen erbuiten vallen omdat ze niet niet precies de goede ervaring hebben.”
“Natuurlijk moet je aansluiten bij de taakomschrijving van een bedrijf. Maar je als er net buiten valt, en je wil er wel graag naartoe werken, kan het alsnog een goede match zijn. Het zou veel minder moeten gaan om hoe je nu bent, dan om waar je naartoe zou willen gaan. Ambitie en talent zouden zwaarder moeten wegen.”
Bijsturen
Het is knap lastig om een team dat niet de juiste mix heeft bij te sturen, erkent De Mol desgevraagd: “Werken in een startup is niet een baan waar je makkelijk van wegloopt en klaar mee bent. Zeker als founder leef je voor het bedrijf, daarom zijn passie en soft skills zo belangrijk. Als daarover geen overeenstemming is in het begin, werkt het niet. Je kunt groeien qua kennis, maar als je het hebt over visie is het lastig om op korte termijn bij te sturen.”
De Mol haalt ook in opdracht van bedrijven en investeerders startups door een ‘team scan’, waarbij zij een tijdje geleden nog een rode vlag zette bij een medeoprichter. “Zo balen, zei dat bedrijf vorige week tegen me: ‘Alles wat je hebt gezegd is uitgekomen’. De CEO moest daar weg, en dan ben je zo weer een jaar verder. Dat is voor een startup ontzettend veel tijd.”
A-namen
Investeerders spreken vaak alleen de CEO en scannen andere teamleden, ziet De Mol. Tijdens haar onderzoek kwam ze ook zo’n investeerder tegen, die tijdens het scouten van een startup op papier allemaal ‘A-namen’ zag.
De CEO had diepgravende branchekennis en had een belangrijke afdeling bij Salesforce geleid. De CFO was afgestudeerd aan Harvard en had bij Bain & Company financiele en strategische inzichten vergaard. De sales-verantwoordelijke kwam van Microsoft en de vierde co-founder had als serie-ondernemer meerdere succesvolle exits (en startup-mislukkingen) op haar naam staan.
Het was vooral de founder die het beeld bepaalde
De Mol: “Die investeerder was enthousiast – totdat het hele team tevoorschijn kwam en bleek dat de mensen qua verwachtingen voor de toekomst heel erg uiteen liepen en kennis niet intern werd gedeeld. En dat het vooral de founder was die het beeld bepaalde.”
“Hoe kan het dat ik me zo in het team heb vergist, vroeg de investeerder zich af. Dan kun je een super-CTO hebben, maar als je niet de ‘chemie’ hebt – met een teamdynamiek waarbij je kennis makkelijk deelt – heb je niks aan die kennis.”
Lees ook:
4 voorwaarden voor een weergaloos team
Deze vorm van passie kan je als ondernemer een burn-out bezorgen
