Tijdens mijn jeugd, toen ik in het zuiden van Groot-Britannie woonde, viel daar weinig sneeuw. Maar na elke grote storm, zei mijn vader: “Er is niets zo goed als een sneeuwbui om de buren met elkaar aan de praat te krijgen”. Hij had gelijk. Onze buren, die normaal gesproken nogal op zichzelf waren, hielpen dan elkaar met het uitgraven van elkaars auto’s.
Hetzelfde mechanisme kan je afleiden uit het verhaal van James Mwangi, die de Equity Bank in Kenia behoedde voor een faillissement. Toen Mwangi financieel directeur werd in 1993 was Equity een kleine, onrendabele bank, die op het punt de deuren te sluiten. Mwangi was echter vastbesloten de bank te redden en vroeg zijn personeel hem daarin te steunen.
Vervolgens vroeg hij de medewerkers hun persoonlijke netwerken aan te spreken om mensen over te halen bij de bank te komen bankieren. Ook haalde hij zijn medewerkers over 25 procent van hun salaris te besteden aan aandelen in het bedrijf. “Hierdoor waren ze zelf onderdeel geworden van de bank. Het was nu net zozeer hun onderneming als die van anderen’, zei Mwangi. “Als het goed ging met het bedrijf, was dat ook goed voor hen.”
Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Verantwoordelijkheid van aandeelhouders
Die gezamenlijke verantwoordelijkheid als aandeelhouders inspireerde de werknemers ook om samen als team te bouwen aan het vergroten van de aandeelhouderswaarde van hun eigen aandeel. De strategie van Mwangi, die in 2004 ceo werd, werkte: de bank groeide, kreeg in 2006 een notering aan de beurs in Nairobi en het bedrijf werd snel meer waard. Op dit moment is de Equity Bank een van de grootste banken in de regio met meer dan zeven miljoen klanten, alleen al in Kenia.
Als jouw bedrijf geconfronteerd wordt met een crisis, maak je team dan onderdeel van de oplossing. Sluit jezelf niet op in je kantoor, maar vertel je personeel wat er aan de hand is. Bedenk bij het bepalen van je strategie dat ontslagen, bezuinigingen op het salaris en snijden in arbeidsvoorwaarden de situatie alleen maar erger zal maken. Beloon je medewerkers in plaats daarvan voor hun creatieve bijdragen, steun en loyaliteit aan het bedrijf.
De mate waarin je in staat bent om die spirit te creeren, kan het verschil maken tussen succes en falen. Als leidinggevenden niet luisteren naar de zorgen van hun medewerkers zullen ze de hulp van de vakbonden inroepen. Dat kan dan nog wel eens een groter struikelblok vormen voor een verandering en tot een verslechtering in de onderlinge relatie leiden.
Collegialiteit
Natuurlijk komen crisissen in soorten en maten, en je werknemers moeten ook bereid zijn om aan kleine noodsituaties met elkaar te werken. Een paar jaar geleden, toen ik op London Heathrow aan het wachten was op een vlucht naar Los Angeles, ontstond er door slechte weersomstandigheden een flinke vertraging. Luchtvaartmaatschappijen kunnen daar weinig aan doen, maar passagiers zien dat niet altijd in.
Ik keek toe terwijl een van de medewerksters rustig een geagiteerde passagier probeerde te kalmeren. Toen ze klaar was, fluisterde ik haar toe: ‘heftig dagje zeker?’ Waarop haar antwoord was: ‘Nee, niet echt echt. Ik vind dit soort calamiteiten eigenlijk wel leuk omdat we op die dagen echt als team samenwerken om te proberen de passagiers zo goed mogelijk te informeren. Dus als je dan naar huis gaat, heb je tenminste een voldaan gevoel. Dagen waarop alles vlekkeloos verloopt, geven niet half zoveel voldoening, voor ons dan tenminste’.
Dit voorbeeld liet zien dat teamwork en het bouwen aan collegialiteit zijn vruchten afwerpt. Stimuleer als leidinggevende dat collega’s werken aan de onderlinge verstandhouding, ook buiten werktijd. Dat smeedt uiteindelijk een team tot een geheel.
Ik heb het nooit gezegd tengen mijn vader, maar ik merkte altijd dat zodra de sneeuw weer begon te smelten, de buren zich weer snel terugtrokken achter hun schuttingen en heggen. Maak niet diezelfde fout. Val niet terug in oude gewoonten zodra de crisis is afgewend, maar behoudt die teamspirit, in voor- en tegenspoed.
