‘Ik kan over alles praten, maar als je echt diep gaat in legal of finance, dan verlies je me wel.’ Matthijs Welle (43) relativeert op een manier die opvalt. Vooral omdat de ceo van Mews net het verhaal heeft verteld van zijn bedrijf: van een kelder in Praag naar een unicorn die mogelijk mikt op een beursgang in de Verenigde Staten.
Welle werd in 2023 uitgeroepen tot techondernemer van het jaar door Techleap. Zijn bedrijf Mews maakt hotelmanagementsoftware, haalde meer dan 400 miljoen euro op bij investeerders en bedient inmiddels 12.500 hotels in 85 landen.
Een puike prestatie. Toch vindt Welle zichzelf geen superondernemer die alles kan. ‘Ik ben gewoon heel average op alle niveaus’, zegt hij tegen de veertig ondernemers die zijn gekomen voor How I did it, de sessies met succesvolle founders die MT/Sprout organiseert voor startups en scaleups uit zijn netwerk.
Het is kenmerkend voor Welle: enerzijds de man die keiharde zakelijke beslissingen neemt en bedrijven overneemt met ultimatums, anderzijds iemand die diversiteit hoog op de agenda zet en openlijk vertelt over zijn fouten en zwaktes.
Lees ook: Matthijs Welle (Mews): knetterharde werker en co-founder van Nederlands nieuwste unicorn
Corporate ladder bij Hilton
Het begon allemaal niet als een ondernemersverhaal. Integendeel. Welle is niet iemand die graag risico’s neemt, zegt hij over zichzelf. Hij is een planner. ‘Ik ben heel gestructureerd en altijd goed voorbereid.’
Al op jonge leeftijd wist hij dat hij later de baas wilde worden van een hotel. Vanaf zijn zestiende werkte hij in restaurants om zijn cv op te bouwen. Later, tijdens zijn opleiding aan de hotelschool in Den Haag, greep hij elke kans aan om bestuursfuncties te doen.
Die strakke planning werkte. Na de hotelschool belandde hij bij Hilton, waar hij zeven jaar lang de ladder beklom. Van front office manager tot regionale verkoopdirecteur voor Oost-Europa en Rusland. ‘Ieder jaar kreeg ik promotie, dus ieder jaar nieuwe functies erbij.’
How I did it
Matthijs Welle was op donderdag 18 september te gast op de redactie van MT/Sprout voor een How I did it-sessie. Hij deelde zijn belangrijkste lessen met 40 founders (invite only) en beantwoordde vragen uit de zaal. How I did it wordt mede mogelijk gemaakt door KPMG.
Dat beviel aanvankelijk goed. Als de vorige rol begon te vervelen, kon Welle zich storten op een nieuw terrein en blijven leren. Maar langzamerhand begon die corporate wereld toch te knellen. ‘Ik heb overal een mening over, maar dat mag dus niet. Want als je in sales zit, mag je niet iets vinden over marketing, want daar is marketing voor.’
De frustratie groeide. Niet alleen door de bureaucratie, maar ook door de verouderde technologie in de hotellerie. In 2012 werkte Welle nog met MS-DOS-systemen. Hij kreeg een training om alle sneltoetsen uit het hoofd te leren, want bediening met een muis was er niet. ‘Ik word er soms nog weleens wakker van’, lacht Welle. Dan schiet er ineens een toetsencombinatie door zijn hoofd.
Drie jaar lang bikkelen
De ontmoeting met Richard Valtr veranderde alles. De Tsjech was bezig een boetiekhotel te bouwen in Praag en zocht moderne hotelsoftware. Die bleek niet te bestaan. Een goed geïntegreerd systeem, waarbij inchecken bijvoorbeeld via tablets kon, was er niet.
De Amerikaanse techgigant Oracle was en is de marktleider, maar andere software daarmee integreren bleek onmogelijk. ‘Toen zei Richard: dan bouwen we dat toch gewoon zelf?’, aldus Welle. Hij dacht er even over na en kwam tot een conclusie: ‘Ik ben dertig. Ik heb alles gedaan voor mijn cv. Nu mag ik wel een keer een risico nemen.’
Welle nam ontslag bij Hilton en stortte zich in 2013 op het avontuur met Valtr. Het duo nam twee studenten aan als developers en huurde een kantoortje in een kelder onder het oude stadsplein van Praag.
De eerste drie jaar waren zwaar. Het bedrijf groeide door tot acht werknemers, maar veel omzet was er nog niet. Welle en Valtr moesten rondkomen van zo’n duizend euro per maand, net genoeg om de huur van te betalen.
Voor Welle leverde dat angstige momenten op. ‘Bij Hilton heb ik altijd een goed salaris gehad. Ineens had ik geen nieuwe sokken meer. Die had ik drie jaar geleden voor het laatst gekocht.’
De doorbraak
Ondanks de financiële zorgen deed Mews het lange tijd zonder externe funding. ‘Investeerders geloofden gewoon niet in wat wij aan het bouwen waren. Ze begrepen het niet’, zegt Welle, die stelt dat het opletten geblazen is bij onderhandelingen over financiering. ‘Soms proberen ze je te naaien.’
Zo liepen Welle en Valtr weg bij gesprekken met een grote bank in Tsjechië, omdat de geldschieter op het laatste moment een regel had toegevoegd aan de term sheet die hen niet beviel. Ook een overname door een concurrent liep spaak.
De redding kwam uit Nederland: in 2016 stapte Axivate Capital in. Het durfinvesteringsfonds van ondernemer Bas Rasker zegde 1,5 miljoen euro toe. Dat Mews op papier een Nederlands bedrijf was, hielp daarbij.
Echte opluchting voelde Welle pas na de Series B-ronde van 33 miljoen dollar drie jaar later. ‘Dat was voor mij persoonlijk een belangrijk moment. Ik kon een huis kopen en wist: als alles verkeerd gaat, dan heb ik in elk geval een appartement. Vanaf dat moment durfde ik meer risico te nemen.’
Lees ook: Matthijs Welle over de 110 miljoen die van Mews een unicorn maakt: ‘Onze metrics zijn gewoon goed’
Keiharde acquisitiecultuur
Mews groeide explosief door. Het bedrijf heeft inmiddels acht investeringsrondes achter de rug en is meer dan een miljard euro waard. Toch heeft de unicorn in de versnipperde wereld van hotelsoftware slechts een marktaandeel van 1,5 procent. ‘Maar we geven niet op tot we de grootste zijn. We zetten alles op alles om te winnen van onze concurrenten’, aldus Welle.
Zijn aanpak is even diplomatiek als genadeloos. Mews koopt regelmatig andere concurrenten op, gemiddeld zo’n drie per jaar. Inmiddels zijn er twaalf overnames gedaan.
De strategie is simpel: in vier gevallen werd een product gekocht om dat toe te voegen aan het softwarepakket van Mews. De acht andere bedrijven zijn overgenomen voor het personeel en klantenbestand. De aangesloten hotels krijgen een ultimatum.
‘We zeggen: we gaan over twee jaar de stekker trekken uit de software die je nu gebruikt. Dan werkt het niet meer. Wat ga je dan doen?’ Het klinkt hard, maar het is de strategie die nodig is om te groeien in b2b-software, waar bedrijven lang vasthouden aan het systeem dat ze kennen.
Balanceren tussen hard en zacht
De keiharde zakelijke kant contrasteert met Welles sociale bewustzijn. Hij is openlijk homoseksueel en zet diversiteit hoog op de agenda bij Mews. Het bedrijf heeft genderneutrale toiletten en organiseert sessies waar medewerkers hun verhaal delen. Van gay zijn tot meedoen aan de ramadan en hoe het is om te leven met HIV. In 2024 stond hij daarom in de Inclusive30 van MT/Sprout.
‘Hart voor je mensen hebben is echt belangrijk’, zegt Welle. ‘Zij zijn degene die het voor je moeten doen.’
Dat is ook de reden dat Mews een royale regeling kent voor ouderschapsverlof. Vrouwen krijgen zes maanden vrij rond de geboorte van een kind, mannen twee maanden. ‘Het is gewoon niet goed genoeg wat de overheid doet. Dan moeten wij er maar een schepje bovenop doen. Zo creëer je loyaliteit van mensen.’
Lees ook: Mews-ceo Matthijs Welle: ‘Amerikaanse collega’s vragen: zijn we nog wel veilig?’
Losgaan in support
Na twaalf jaar ondernemerschap heeft Welle geleerd wat zijn sterke en zwakke kanten zijn. Legal en finance zijn niet zijn ding. ‘Ik kan gewoon niet heel diep gaan, omdat ik het echt niet interessant vind’, zegt hij. Gelukkig gaat cofounder Richard wel aan op die thema’s.
Welle vindt het leuker om zich op het product te focussen. Door het jaar kijkt hij vaak een dag mee op verschillende afdelingen. Zo was hij in juni te vinden op de klantenservice. Daar zag hij zoveel dingen om te verbeteren, dat zijn handen jeukten.
‘Toen heb ik onze president gezegd: vind je het heel erg als ik even ga wroeten in het supportteam? Ik weet dat ik als ceo die dingen kan fixen. Even twee maanden losgaan in support, daar word ik heel gelukkig van.’
