Eind 2019 schreef Stefan Bary, managing partner van Peak Capital, over de omzet die nodig is om durfkapitaal aan te kunnen trekken. Hoe ziet dit er echter ‘post-corona’ uit? Laat me het je uitleggen.
We krijgen die vraag elke dag: ‘Welke omzet moet ik hebben om in aanmerking te kunnen komen voor funding van Peak Capital?’ En nagenoeg elke dag geven we weer hetzelfde standaard vage antwoord: ‘Dat hangt er vanaf.’ Meestal gevolgd door een paar nog vagere toelichtingen.
Om wat helderheid te geven aan founders delen we graag wat meer inzichten, zeker nu fundraising post-corona een stuk lastiger lijkt te worden. Het gaat immers niet alleen om de ‘omvang’ van je omzet, maar veel meer om de ‘kwaliteit’ van die omzet. Peak Capital hanteert het volgende framework bij het analyseren van bedrijven in haar scope (SaaS bedrijven, marketplaces en platformen):
Met bovenstaande tien elementen zoeken wij niet noodzakelijk naar unicorns. Recent verwees Forbes naar een mooie positionering van Alexandre Lazarow: de zoektocht naar kamelen. ‘Camel companies are organizations that can capitalize on opportunity but can also survive in a drought.’ Een gezond stukje nuchterheid dat we bij Peak Capital al lang toepassen: goede unit economics zorgen dat je niet afhankelijk bent van een volgende fundraising, maar dat je die ziet als een optie om nog sneller te groeien.
Maar hoe word je dan zo’n kameel, als je nu toch echt eerst venture capital nodig hebt:
1. Omvang
OK, natuurlijk doet ook de omvang ertoe. Als je nog geen omzet behaalt, tja… dan is er ook niet zoveel ‘kwaliteit’ van die omzet. Maar waar de meeste later stage investors een minimum van EUR 100.000 euro per maand hanteren, investeren wij met plezier in bedrijven die nog maar 10- tot 20.000 euro omzet per maand draaien. Met Peak Capital hebben we in een paar gevallen ook pre-revenue in startups geïnvesteerd: er was weliswaar nog geen omzet, maar we konden met simulaties en testen voldoende comfort krijgen wat verschillende verkoopkanalen zouden kunnen opleveren.
2. Spreiding
Ik zeg altijd: ik heb liever 10.000 klanten die 1 euro per maand betalen dan één klant die 100.000 euro per maand betaalt. Het hebben van meerdere klanten, ook al met een kleine average revenue per user (ARPU), zegt iets over de schaalbaarheid. Daarnaast leert een startup ook sneller van meerdere klanten. En zeker post-corona: wie wil er nu afhankelijk zijn van slechts één of enkele klanten? Een perfecte hedge kon je in onze portefeuille bijvoorbeeld goed zien bij Channable: een aantal van hun klanten in de reisbranche gaat nu uiteraard door moeilijke tijden, maar de groei van e-commerce klanten compenseert dat ruimschoots.
3. Groei
Voor ons wellicht nog belangrijker dan hoeveel omzet je draait: de groei van die omzet. We zeggen weleens dat groei alles goed maakt wat er aan de achterkant niet goed zit, maar als je niet groeit, dan kun je venture capital ook wel vergeten. Iets meer beeldvorming daarbij: wij zoeken naar bedrijven die in hun vroege fase een groei realiseren van twee tot vijf keer jaar op jaar. En is het erg dat je iets vertraagt tijdens een lockdown? Helemaal niet: maar zorg wel dat je kan onderbouwen dat het een tijdelijke dip is.
4. Retentie
De meest basale wijsheid voor groei is dat behoud van bestaande klanten nog belangrijker is dan het toevoegen van nieuwe klanten. Daarom kijken wij heel sterk naar wat voor een soort omzet je behaalt: eenmalige implementatie omzet (niet echt waardevol…), een pilotcontract (niet echt waardevol…) of echte recurring revenues (yeah!).
Voor SaaS bedrijven bestaat de recurring revenue uit de licentie-inkomsten. Tom Tunguz heeft een inzichtelijke tabel gepresenteerd met de churn benchmarks die je mag verwachten per type SaaS-contract:
Veel marktplaatsen kennen transactionele omzet: aan- en verkoop over het platform. Wij zien daarom vaak een typische retentiecurve: veel mensen (soms wel 40 tot 80 procent van het aantal gebruikers) die ‘het even proberen’ en die je daarna kwijt bent. De overige gebruikers, degenen die blijven, zijn trouw aan je platform (de long term retention). Dat is waar wij vooral naar kijken.
Het mooiste voorbeeld van retentie is wanneer je in staat bent om een upsell te realiseren aan bestaande klanten: als je meer omzet weet te verkrijgen uit je bestaande klanten dan moeten ze het wel een goed product vinden. Probeer zowel te leren waarom klanten meer van je product afnemen als waarom andere klanten vertrekken. Hou de ‘lost reasons’ bij van klanten die vertrokken zijn – die datapunten gaan je heel veel nuttige inzichten geven. Zeker wanneer je een bumpy ride hebt gehad gedurende de corona-crisis: als je weet te verklaren waarom bepaalde klanten vertrokken zijn, dan kun je investeerders ook overtuigen waarom ze weer terug gaan komen als er weer een herstel komt van de markten.
5. Bruto marge
Omzet zegt uiteindelijk niet zo heel veel, als je niet weet hoeveel het kost om je oplossing aan klanten te leveren. Zelfs bij SaaS bedrijven zijn er vaak een bepaalde variabele kosten die toenemen met je omzet: customer support, hosting en kosten voor de betaalinfrastructuur. In grotere bedrijven worden hele kostenbesparingsprogramma’s opgezet om hier verbeterslagen in te maken. Ons beeld is simpeler voor startups: als je variabele kosten hebt van 10 tot 20 procent van je omzet (wat we meestal zien), lekker zo laten en stop je aandacht in retentie en groei. 2 tot vijf keer groei jaar-op-jaar doet immers veel meer dan een besparing van bijvoorbeeld 2 procent van je omzet.
6. Gebruik
We spreken vaak startups die trots zijn op de lange termijncontracten die ze hebben weten te sluiten. Natuurlijk is dat mooi, maar naast een juridische commitment kijken wij vooral naar de intrinsieke motivatie van je klant om jouw product te willen gebruiken. Het mooie van SaaS bedrijven en marktplaatsen is dat ze weten hoe klanten zich op hun platform gedragen: Gebruiken ze het echt? Welke functionaliteiten? Hoe vaak? Maak een eigen definitie van wat een echte ‘loyale gebruiker’ is. Neem een voorbeeld aan LessonUp: een docent die even inlogt in een maand heeft geen waarde voor hen, maar docenten die actief lessen presenteren (en dat zijn er nogal wat gedurende de corona-crisis) mogen meegenomen worden in de definitie van ‘True Monthly Active Users’, de TMAU.
7. Klantsegmentatie
Ik zie zelden bedrijven die maar 1 klantprofiel hebben. Loyale gebruikers vs. gebruikers met een beperkt gebruik. Grote corporates vs. MKB-ers. Mannen vs. vrouwen. Jong vs. oud. Het is niet altijd eenvoudig, maar ik ben een groot fan van het definiëren van buyer personas, een beschrijving van een klanttype. Heel interessant om te begrijpen welke klantsegment het meest gebruikt maakt van je platform: blijkbaar is het product erg geschikt voor die doelgroep. En bij grote schokken in de economie, zoals momenteel met de corona-crisis, geeft het goede inzichten in welke type klanten nog altijd loyaal zijn en welke klanten toch stoppen met jouw product.
8. Kosten van klantacquisitie
Essentieel om de kwaliteit van omzet te analyseren is de CLTV : CAC ratio (customer lifetime value vs customer acquisition cost ratio). Immers, je weet alleen of de omzet (of beter: bruto marge) uiteindelijk wel winstgevende omzet is als je weet hoeveel het gekost heeft om die omzet binnen te halen. De CLTV beschrijft de bruto marge die je op een klant kan halen over de periode dat een klant bij je blijft. Wij zijn bijzonder groot fan van ondernemingen met een terugverdientijd, de payback period, van minder dan 6 maanden, maar een periode van tot 12 maanden is zeker niet ongebruikelijk.
9. Schaalbaarheid
Schaalbaarheid is vaak een wat ongedefinieerd begrip. Sommige bedrijven noemen zich ‘scaleups’ terwijl ze net hun eerste paar klanten binnen hebben, en er zijn beursgenoteerde bedrijven die nog altijd bij het concept ‘startup’ blijven. Ik moet bekennen dat ik zelf ook nog zoekende ben naar een perfecte definitie, maar een aantal criteria helpt wellicht toch al:
- Schaalbaarheid vergt dat de onderneming niet meer afhankelijk is van de founder voor haar sales.
- Schaalbaarheid vergt dat je weet dat bepaalde marketing- of verkoopkanalen rendabel draaien: 1 euro erin en x keer die euro eruit.
- In het geval van marktplaatsen moet je voor schaalbaarheid voldoende vraag en aanbod gematcht krijgen (d.w.z. een hoge liquiditeit op je platform).
- En schaalbaarheid vergt in ieder geval dat je een relatief hoge retentie hebt van je klanten.
Mijn stellige overtuiging is dat te veel startups vinden dat ze klaar zijn om te schalen terwijl ze dat nog niet zijn. Maar ja, ik geef eerlijk toen: wij pushen vrolijk mee in dat opschalen om die groei te bereiken, want in het mondiale speelveld van concurrenten is het belangrijk om snelheid te maken.
10. Internationalisatie
Als je in de USA of China gevestigd bent, dan kun je in de vroege levensjaren van je bestaan als startup nog heel lang vooruit in je lokale markt. In Europa, en al helemaal als je in de relatief kleine markten van de Benelux actief bent, kan het veelzeggend zijn als je ook al in staat bent internationaal te verkopen. Dat bewijs zegt namelijk twee dingen: ten eerste bewijs je dat jouw product ook in andere landen gewenst is, en ten tweede dat je ook in staat bent in die andere landen te verkopen (en dus lokale concurrentie te verslaan). Vergeet niet dat het een pijnlijke ervaring kan zijn: heb je in eigen land eindelijk een reputatie, merk en netwerk opgebouwd, moet je in een volgend land weer helemaal als nietszeggende startup beginnen.
Als je op zoek bent naar funding, dan hoef je echt nog niet die kameel met gouden bulten te zijn. Maar goed begrip hebben van waar je zelf staat op bovenstaande 10 criteria helpt je zeker: leg aan je potentiële investeerders uit waar je staat en hoe je deze 10 criteria aan gaat pakken, en je bent een heel eind op weg voor die mooie series seed of series A ronde. Laat de corona-crisis je niet tegenhouden, uiteindelijk zijn early-stage fondsen lange termijn investeerders.
