Samen met haar broer Tonny Gajadin richtte zij in 2003 wellnessresort Thermen Holiday op in Schiedam. In 2008 namen ze Sauna de Linderbrink in Zuidwolde over. Hun onderneming groeide als kool. Ze kregen veel lof voor hun groeiambities in een toen nog nieuwe markt. Zo plaatste Sprout ze op de lijst Challenger 50 en ook werd Narain (40) in 2007 etnische zakenvrouw van het jaar.
Na een afwezigheid van twee jaar keerde de ondernemer afgelopen april terug als directeur van Thermen Holiday. Er is inmiddels veel veranderd. Zo is het project om Nederlands grootste saunacomplex te bouwen in Hoofddorp van de baan. Ook heeft ze andere waarden centraal gesteld in het bedrijf. De toekomst draait volgens haar nu veel meer om verbeteren van haar bestaande wellnesscentra, in plaats van de grootste te willen worden in de markt. Hoe is zij tot dit inzicht gekomen? En, wat betekent dit in de praktijk?
In 2010 verliet je toch wel plotseling je bedrijf. Wat is er gebeurd?
“Ik werd voor veel dingen gevraagd, gaf veel lezingen over ondernemerschap en zat zakelijk gezien in een sneltrein. Ik kwam op een punt aan waarbij ik voor mezelf belangrijke keuzes moest maken: zakelijk, maar ook privé. Mijn broer en ik waren bovendien qua opvatting over de strategie uit elkaar gegroeid: waar hij links wilde, wilde ik rechts. Alles bij elkaar leek het me op dat moment het verstandigst om even voor mezelf te kiezen en iets heel anders te gaan doen.”
En wat ben je toen gaan doen?
“Ik heb altijd veel gereisd, maar was op die reizen toch nog altijd bezig met mijn business. Ik heb daarom ongeveer een jaar uitgetrokken om te gaan reizen en nieuwe ervaringen en inspiratie op te doen. Ik naderde een voor mij magische leeftijd waarbij ik me afvroeg: wat wil ik verder doen? Tijdens die reizen heb ik inspiratie kunnen opdoen en kreeg ik de ruimte die nodig was om na te denken.”
Maar terugkeren bij het bedrijf waar je na ‘een verschil van inzicht’ weg gaat…
“Ik kwam erachter dat ik nog lang niet klaar ben met de wellness. Ik speelde met de gedachte om ofwel een nieuw concept te beginnen, of toch datgene uit te gaan bouwen wat ik al had. Bovendien was ik nog steeds mede-eigenaar van het bedrijf. Ons plan om me uit te kopen, was nog niet uitgevoerd, wat een terugkomst dus vergemakkelijkte. Tonny en ik hebben nu de afspraak gemaakt dat een iemand de koers van het bedrijf moet uitzetten. Hij richt zich nu volledig op de financiën. Ik zet de commerciële en operationele lijn uit.”
Hoe stond het bedrijf er voor?
“Sinds 2003 groeiden we jaarlijks in omzet, maar zo vanaf 2010 stagneerden de omzet en winst. Het was duidelijk dat we een nieuwe weg in moesten slaan.”
Wat houdt je nieuwe koers in?
“We hebben groeiplannen voorlopig in de ijskast gezet. De wereld om ons heen is sterk veranderd. We waren een pionier, maar inmiddels zijn de dingen die wij toen deden standaard geworden in de branche. Er zijn nu partijen in de markt die ons voorbij zijn gestreefd in schaalgrootte. Bovendien is het in deze tijd lastig om financiering te krijgen voor uitbreidingsplannen, waardoor je de vraag moet stellen: wil je koste wat kost groeien of is het niet veel beter om op andere manier boven anderen uit te stijgen? We willen nu vooral het verschil maken met onze dienstverlening.”
Hoe ziet je dienstverleningsfilosofie er dan uit?
“We hebben twee kernwaarden groot op de muur geschreven: houd de dingen simpel en alles draait om aandacht voor mensen. Tijdens mijn reis viel me steeds weer hetzelfde op. Of het nu een Hammam in Marokko was of een mooi hotel op Curacao, achter de dingen die echt goed waren, zat altijd een kleine ondernemer die helemaal gelooft in wat hij doet. Ik wist dat ik op zoek moest naar een manier om het dienstverlenende van zo’n kleine gepassioneerde ondernemer te vertalen naar onze relatief groot wellnesscentrum als de onze.”
Hoe vertaalt zich dat naar de praktijk?
“Ik geloof er niet in dat je alles tot in detail in werkinstructies en procedures kunt gieten. Voor mij valt of staat het bij de juiste mensen met de juiste mentaliteit hebben in je bedrijf. Dat een gast nooit tegen de rug van een medewerker aankijkt als ze iets wil bestellen of lang op een drankje moet wachten. Wees met passie bezig met je werk. Dat kun je wel opdragen, maar die attentheid moet ook in iemand zitten. Ik heb een aantal regels geformuleerd, die op een A4 passen. Ook heb ik een reorganisatie doorgevoerd, waarbij ik ook in het management mensen heb moeten laten gaan.”
En hoe staan je mensen te kijken als je op een dag weer komt binnen wandelen?
“Ik krijg regelmatig van onze gasten te horen dat het is alsof ik nooit ben weggeweest. Dat de zachtheid en vrouwelijkheid in het bedrijf terug is. Dat is natuurlijk hartverwarmend om te horen.”
> Lees ook het interview met Sherita Narain 1 jaar nadat het bedrijf in de Challenger 50 terecht kwam.
