Als je de vraag stelt wat epische disrupties zijn, dan zal bijna iedereen ChatGPT noemen. Stel je de vraag aan een onderzoeker die al zo’n 25 jaar obsessief bezig is met innovatieve disrupties, dan krijg je toch een ander antwoord.
Buskruit, de Ford Model T en wegwerpluiers bijvoorbeeld. Dat bleek tijdens een HBR-webinar met Scott D. Anthony, hoogleraar strategie aan Tuck School of Business, succesvol auteur en invloedrijk innovatie-expert volgens Thinkers50.
Disruptie wordt nog altijd op grote schaal verkeerd gebruikt en begrepen, geeft hij aan. Zijn definitie van disruptieve innovatie is: een innovatie die een bestaande markt transformeert of een nieuwe markt creëert door het ingewikkelde eenvoudig te maken en het dure betaalbaar.
ChatGPT: te vroeg voor een oordeel
Anthony heeft in zijn recente boek Epic Disruptions een selectie van elf epische innovaties gemaakt. Hij stopt in 2007 bij de lancering van de iPhone. Dat verhaal is compleet, de impact die het ding heeft gemaakt is duidelijk. Hoe ChatGPT de geschiedenis zal ingaan, is dat nog niet, zegt hij tijdens het webinar.
‘ChatGPT heeft na de introductie in 2022 dan wel meteen honderden miljoenen gebruikers gekregen, maar de eerste conferentie over AI werd al in 1956 georganiseerd. Deze doorbraak heeft dus 66 jaar geduurd.’
Bedrijven innoveren sneller dan mensenlevens kunnen veranderen, voegt hij eraan toe. ‘De daadwerkelijke invoering van AI-systemen op alle niveaus kost nog tijd, omdat mensen en systemen erg weerbarstig kunnen zijn bij veranderingen.’
Tijdens het webinar bespreekt hij verschillende disrupties, waarbij hij meteen enkele misverstanden probeert te tackelen. Voor MT/Sprout zoomen we in op drie ervan.
#1 Disrupties kosten veel tijd én teamwork
Bij disruptief succes zijn vele mensen betrokken. Berg dat idee over het genie dat zit te klooien op zijn zolderkamer maar op. Bovendien komen ze niet met een big bang. De tijdspanne voor succes kan tientallen jaren en soms zelfs eeuwen omvatten.
Anthony gaat voor zijn eerste voorbeeld terug naar de vijftiende eeuw, waarin het handmatig overschrijven van een Bijbel al gauw drie jaar duurt. Een gigantische klus die alleen de katholieke kerk als dominante speler op dat moment gemakkelijk kan betalen.
Johannes Gutenberg heeft voor zijn startup een eerste deal binnen. Hij mag spiegelende snuisterijtjes maken voor pelgrims. Alleen gooit de pest roet in het eten. Een nieuwe startup volgt, waarin in 1439 wordt gewerkt aan een drukpers in Straatsburg.
Pivot nodig
Dat doet hij niet alleen, maar met een heel team. De onderdelen van de drukpers bestaan dan al, maar de combinatie nog niet. Tien jaar later presenteren ze een eerste proof of concept.
Kardinaal Nicolaas van Cusa is geïnteresseerd. Met zo’n drukpers kunnen snel misboekjes worden gedrukt. Alleen welke? Die van hem of die van Rome? Gutenberg ziet de problemen al opdoemen en er volgt een pivot. Hij besluit de Bijbel te gaan drukken. Die zijn altijd nodig en er is geen gedoe over versies.
Om dat voor elkaar te krijgen, is funding nodig. Investeerder Johann Fust steekt omgerekend 400.000 dollar in de startup, in de vorm van een lening. Met wat kleiner drukwerk, folders en kalenders houdt Gutenberg zijn jonge bedrijf overeind.
Meer funding
Voor het grotere werk is meer kapitaal nodig, dus Fust steekt opnieuw eenzelfde bedrag in de startup. Alleen wil hij daar nu aandelen voor terughebben. In 1454 heeft Gutenberg met een team van dertig man 150 Bijbels gedrukt. De topmannen in de kerk zijn onder de indruk van de kwaliteit en al snel ontstaat een wachtlijst voor nieuwe Bijbels.
Een jaar later wordt hij aangeklaagd door zijn investeerder Fust. Het hele proces heeft te lang geduurd en te veel gekost. De rechtbank beslist dat Gutenberg zijn technologie aan de investeerder moet afstaan. Fust heeft dan al een eigen drukkerij opgericht en neemt nu die van de startup over, inclusief de technische mensen.
Exit Gutenberg dus, maar dankzij de drukpers wordt de verspreiding van kennis eeuwen later wel zeer betaalbaar voor het grote publiek.
#2 Meer kans op plekken die over het hoofd gezien worden
Disruptieve innovaties komen niet voort uit het perfectioneren van wat al bestaat. Ze worden gecreëerd op plekken die vaak over het hoofd worden gezien. Anthony gaat daarvoor terug naar de negentiende eeuw.
Het is een tijd waarin wordt gewerkt aan nieuwe chirurgische ingrepen, medicijnen en meer begrip van ziektes. Maar de schrijnende situatie in ziekenhuizen wordt over het hoofd gezien. Wie dat wel ziet, is Florence Nightingale.
‘Ze was zoveel meer dan die zuster met de lamp. Ze was een driedubbele disruptor binnen de gezondheidszorg.’ Anthony heeft haar uitgekozen, omdat ze een informatief cirkeldiagram publiceerde in 1858.
Evidence-based
De kaart heeft op het eerste gezicht iets weg van de Noordpool. Wie beter kijkt, ziet een schokkende werkelijkheid. Soldaten die meevechten in de Krimoorlog hebben meer kans om te overlijden in een onhygiënisch ziekenhuis dan op het slagveld.
Nightingale is dan al populair bij journalisten die verslag doen van de oorlog. Zij maken haar ook beroemd als de lady met de lamp. Ontroerende verhalen, maar zelf gelooft ze enorm in data. Ze wil werken met feiten, is als een pionier bezig met evidence-based gezondheidszorg.
Nightingale gelooft ook in het delen van die data, zo transparant mogelijk. Ze zoekt daarom allerlei mensen op die bezig zijn met statistieken en visualisaties. Eén van hen is William Farr. De natuurkundige zet samen met haar en zijn team een uitgebreide database op over militaire doodsoorzaken.
Lees ook: Hetzelfde idee is opeens minder waard als het van een vrouw komt
Focus verleggen
Nightingale en Farr maken eerst staafdiagrammen, maar uiteindelijk komt het polaire diagram tevoorschijn. Na publicatie kan niemand er meer omheen, de gezondheidszorg moet hygiënischer worden. Anthony noemt haar de eerste influencer die via mediakanalen impact maakt op de massa.
Nightingale is erin geslaagd om de focus te verleggen van het behandelen van verwondingen naar het verbeteren van de omstandigheden in ziekenhuizen. ‘Niet één keer, maar drie keer, want na de kaart volgen een praktisch boek over verpleging en een opleidingsziekenhuis.’
#3 Disrupties zijn voorspelbaar onvoorspelbaar
Welke weg disrupties afleggen voor ze een succes worden, is niet te voorspellen. ‘Er zullen meerdere helden zijn, wendingen, valse starts en mislukkingen’. Dit voorbeeld uit de twintigste eeuw geeft aan hoe bizar het pad kan verlopen.
Wetenschappers John Bardeen, Walter Brattain en William Shockley willen in de twintigste eeuw telecommunicatienetwerken verbeteren met transistoren. De drie werken bij Bell Labs, het R&D-center van het Amerikaanse telecomconcern AT&T.
Daar zijn ze op zoek naar een vervanger voor de vacuümbuizen om stroom te geleiden. Die buizen branden snel op en geven veel warmte af. Shockley schrijft al in 1939 dat een oplossing met een halfgeleider mogelijk is.
Frustraties
De Tweede Wereldoorlog stopt hem, of toch niet. Shockley wordt overgeplaatst naar het ontwikkelen van radarsystemen voor onderzeeboten. Daar werkt hij met silicium en germanium, ook wel bekend als halfgeleiders.
Na de oorlog verhuist Bell Labs naar een kleinere ruimte, waardoor de onderzoekers bureaus met elkaar moeten delen. Bardeen en Brattain waarderen dat juist, zo wordt er meer gepraat over elkaars werk. Ze beginnen samen, onder leiding van Shockley, te experimenteren met een soort transistor.
In 1947 laten ze zien dat het ding werkt, maar Shockley krijgt daar geen credits voor. Gefrustreerd maakt Shockley een eenvoudigere transistor, waarmee hij eigenlijk de technologie rijp maakt voor commercialisatie. Een jaar later wordt het teamwork wereldkundig gemaakt.
Verrassende klanten
De media zijn niet onder de indruk, het nieuws belandt ergens in een kolommetje achterin de krant. Wie wel meteen de voordelen van deze nieuwe technologie inziet, zijn de fabrikanten van gehoorapparaten. Ook zij werken met vacuümbuizen, maar die zijn log en oncomfortabel voor de gebruikers.
Transistoren zijn klein, geven geen warmte af en al zijn ze niet meteen betrouwbaar, ze zijn wel goedkoop. Zij adopteren als eerste de transistoren, geholpen door de gratis licenties die Bell Labs aan ze uitdeelt. In de jaren vijftig zitten transistoren in 95 procent van de hoorapparaten. Al blijft het een kleine markt.
Het is een Japans bedrijf – Tokyo Tsushin Kogyo – dat betaalt voor de licentie en de markt openbreekt met transistoren in radio’s. Ze lanceren in 1957 een draagbare en goedkope radio. Tieners zijn er dol op, ze verkopen er 7 miljoen exemplaren van.
Blijven doorzetten
Toshiba en Sharp zien het succes en springen ook op de kar. Maar Tokyo Tsushin Kogyo gaat niet ten onder, het bedrijf verandert zijn naam in Sony.
‘Het duurt nog tientallen jaren voordat de transistor verandert in een geïntegreerd circuit, in een microprocessor en in de motor van het computertijdperk’, zegt Anthony. ‘Maar je ziet keer op keer dat disruptieve veranderingen geduld en doorzettingsvermogen belonen.’
Lees ook: Fabrikanten lachten om zijn stofzuiger, nu is James Dyson miljardair
