Jarenlang bestudeerde Aerts leiderschap om uiteindelijk tot de ideale cocktail te komen voor hoe je een bedrijf op de juiste manier leidt. In zijn in januari verschenen boek Ontwikkel je leiderschap geeft hij zijn zelf geteste methode voor goed leiderschap. Het boek is inmiddels bijna 1.500 keer verkocht en een tweede druk is in aankomst. Alhoewel goed leiderschap volgens Aerts afhankelijk is van de persoon en context, is hij niet te beroerd om met Sprout te praten over welke leiders goed zijn en wie er falen in hun leiderschap.
Leider ben je, toch? Als je daar een boek voor nodig hebt, ben je dan niet gewoon een slechte leider?
Slechts 30 procent van je leiderschap is aangeboren
“Goede vraag (lacht). Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 30 procent van je leiderschap aangeboren is, terwijl je 70 procent zelf moet ontwikkelen. Zelfs de meest talentvolle leiders moeten dus het grootste deel van hun leiderschap ontwikkelen. Maar ik snap wel waar je vraag vandaan komt. Vaak heb je een beeld van hoe een leider moet zijn. Extreem charismatisch, denk je dan. Je vermoedt dat je zelf nooit zo kan worden. Toch zijn er leiders in alle soorten en maten. Als je bereid bent om te werken en je kiest een context die goed bij je past, kun je op je eigen niveau een goede leider zijn en impact hebben.”
In je boek schrijf je dat je op je 21e een team moest leiden tijdens een barre tocht in Madagascar. Je dacht van tevoren dat het leiderschap je gemakkelijk af zou gaan, maar het bleek uiteindelijk niet mee te vallen.
“Ik baseerde mijn beeld van mijn eigen leiderschap op jeugdervaringen. Als aanvoerder van het voetbalteam kreeg ik de meeste mensen bijvoorbeeld wel mee. Toen ik voor het eerst een internationaal team leidde met verschillende culturen, kwam ik erachter dat er heel andere dingen van me gevraagd werden dan op intuïtie leidinggeven. Er werden andere skills van me gevraagd, zoals beter communiceren en delegeren. Of bijvoorbeeld beter leren samenwerken met mensen met wie ik helemaal geen klik had – allemaal aspecten waarvan ik dacht: die moet ik leren.”
“Het vormt trouwens een leuke gelijkenis met veel ondernemers. Ik zie drie rollen voor hen weggelegd. Ze zijn vakman, ondernemer en leidinggevende. De meeste ondernemers beginnen vanuit de vakmanschapsrol, omdat ze ergens goed in zijn. Anderen beginnen vanuit de ondernemersrol, omdat ze het ondernemen heel erg leuk vinden – al zouden ze paperclips verkopen. Bijna niemand begint daarentegen vanuit de rol van leidinggevende, want weinigen vinden het leuk om leiding te geven. Bij mij was dat ook zo. Ik vond het heel leuk om internationaal te werken en allerlei ontwikkelingswerk te doen, maar moest opeens ook leidinggeven.”
Aerts werkte in die tijd, de eerste helft van de jaren ’00, bij Youth With a Mission, in een trainingsprogramma voor aanstormende professionals in non-profitorganisaties. Maar hoe moest hij een betere leider worden? Collega’s wisten het ook niet, dus moest Aerts zelf op zoek. Het leidde tot een jarenlange zoektocht naar ideaal leiderschap, waarbij Aerts talloze boeken en studies verslond en allerlei leiderschapstheorieën in de praktijk testte.
Het resultaat van deze speurtocht is het boek Ontwikkel je leiderschap, waarin Aerts allerhande leiderschapstips en -opdrachten geeft. Bijvoorbeeld over de zin en onzin van het vragen om feedback. “Als leidinggevende kun je collega’s altijd vragen om feedback, maar zoiets heeft weinig zin als je het niet zelf op gaat halen. Je kunt als leidinggevende wel zeggen dat je open staat voor feedback en dat iedereen hiervoor je kantoor mag binnenlopen, maar niemand doet dat. Als leider heb je toch een bepaalde afstand. Wil je jezelf ontwikkelen, haal die feedback dan op. Ga naar de mensen toe en vraag ze gericht feedback over een bepaald onderwerp.”
Aan welke eigenschappen moet de ideale leider eigenlijk voldoen?
“Ik denk dat goed leiderschap enorm afhangt van de context en de leider zelf. Het verschilt per persoon, maar er is wel een aantal principes dat overeind blijft. Je moet richting geven, actie stimuleren en groei faciliteren. Richting geven heeft te maken met visie, of in de taal van ondernemers het ontdekken van kansen. Actie heeft te maken met het daadwerkelijk bereiken van je doelen, bijvoorbeeld omzet- of winstdoelstellingen. En dat valt in de praktijk nog niet mee. Tot slot groei. Je medewerkers zitten bovendien niet alleen in de organisatie om een product op de markt te brengen, ze zitten er ook in voor zichzelf. Ze willen ontdekken wie ze kunnen zijn. Aan jou als leider de taak om hun potentieel naar boven te krijgen. Tot slot heb je visie nodig. Voor ondernemers is dat bijvoorbeeld het zien van kansen in de markt.”
Welke stappen moet je door om een goede leider te worden?
“Wil je een goede leider worden, dan heb je structuur nodig. Vergelijk het met een goede kok, die recepten schrijft of een topsporter die trainingsschema’s gebruikt. Vaak ontbreekt bij leiders echter een structuur. Ze doen dan af en toe iets aan persoonlijke ontwikkeling op bepaalde thema’s, maar er is geen echte aanpak.”
“Wees je er daarnaast van bewust dat je als leider een uniek persoon bent. Je hoeft dus niet de volgende Elon Musk te worden, je moet vooral beginnen bij jezelf. Het doel is een betere versie van jezelf te worden. Als je iemand anders zou willen zijn, organiseer je je eigen teleurstelling.”
“Neem daarnaast verantwoordelijkheid over je leiderschap. Ik noem dat ook wel leiding geven in je eigen leiderschapsontwikkeling. We geven aan van alles leiding, maar vergeten vaak onze eigen ontwikkeling. Neem je hier geen verantwoordelijkheid over, dan gaat iemand anders het doen. Zo beperk je de groei van je organisatie.”
Noem eens enkele voorbeelden van leiders die in jouw ogen goed hebben begrepen hoe je een organisatie aanstuurt?
“Dat vind ik heel moeilijk te zeggen. Verschillende leiders blinken uit op verschillende onderdelen. Zo komt Elon Musk geweldig over qua visie, maar ik sta niet dicht genoeg bij zijn organisatie om te zien hoe hij met zijn medewerkers omgaat. Het team van Coolblue is erg sterk in het bouwen van een cultuur. Hoe ze die cultuur weten te harmoniseren in een snelgroeiend bedrijf is ontzettend knap.”
Een bekende ondernemer die het heeft geschopt tot een belangrijke leidinggevende functie is de huidige president van de Verenigde Staten. Is Donald Trump eigenlijk een goede leider in jouw ogen?
“Wat mij betreft niet (lacht). Dat komt doordat hij niet consistent is. Vele mensen kijken naar je en moeten vertrouwen in je hebben. Ik vind dat je als leider nooit beter bent dan wie je om je heen verzamelt. Donald Trump heeft veel mensen om zich heen verzameld die veelal weer zijn vertrokken. Dan gaan bij mij de alarmbellen af. Ik denk dat je als leider iets verschuldigd bent aan je mensen. Zij geven je immers een unieke positie met macht en invloed. Je zou serieus met die verantwoordelijkheid om moeten gaan en moeten leiden met respect. Dat zie ik Donald Trump momenteel niet doen.”
Of je zijn stijl goed vindt of niet, hij is er wel ver mee gekomen.
“Dat is het grappige. Dit is het verschil tussen het zijn van een goede leider of goede ondernemer. Klaarblijkelijk heeft Donald Trump oog voor zakelijke deals, maar hij laat ook een spoor van vernieling achter. Dat vind ik dan weer niet passen bij leiderschap. Dat je als ondernemer ergens succesvol in kunt zijn, betekent niet dat je als leider in dezelfde rol succesvol bent.”
Donald Trump vind je dus niet zo’n goede leider. Welke bekende leidinggevenden falen verder eigenlijk jammerlijk in hun leiderschap?
“Dat weet ik niet. Juist vanwege het belang van de context en de persoon kun je niet van een afstand zeggen of iemand faalt of niet. De meeste leiders zijn ergens zwak in, maar ook ergens goed in.”
Oké. En Travis Kalanick dan? Was de gevallen leider van Uber een slechte leidinggevende?
“Als je kijkt naar het recordtempo waarin hij samen met zijn team een grote organisatie heeft gebouwd, dank je: die jongen kan wel wat. Op integriteit scoort hij echter niet goed. Het is uiteindelijk ook zijn ondergang geweest. Er waren allemaal ruzies en het management ging slecht om met zijn medewerkers. Travis Kalanick is niet in staat geweest een cultuur te bouwen die de organisatie op de lange termijn succesvol kan maken. Hij is dus op bepaalde vlakken succesvol geweest en op andere vlakken niet.”
Hij zou dus, in jouw ogen, ook weer een goede ondernemer zijn, maar geen goede leider?
“Ja. Uiteindelijk heb je de drie rollen van vakmanschap, ondernemerschap en leidinggeven nodig. Beheers je die drie elementen goed, dan heb je de meeste kans op succes.”
We kennen allemaal nog wel de serie The Office, met het schoolvoorbeeld van slechte leidinggevende David Brent, die een papierbedrijf moet leiden. Hij maakt slechte grappen en zijn medewerkers lijken hem te haten. Wat maak jij van hem als expert in leiderschap?
“Het mooie voorbeeld van The Office is dat iemand helemaal out of touch is met de realiteit. David Brent heeft geen idee wie hijzelf is. Dan krijg je de absurde situatie dat je bizar kunt reageren op anderen, omdat je de situatie en jezelf niet begrijpt. Heel veel leidinggevenden en ondernemers zijn succesvol geworden door hun enorme drive en actiegerichtheid. Het nadeel is dat ze soms extreem slecht zijn in reflecteren. Ze kunnen zichzelf maar moeilijk stilzetten en de situatie beschouwen.”
“Wat ik er ook uit The Office herken, is dat ondernemers en leiders vaak geprezen worden voor hun zelfvertrouwen. David Brent komt in The Office over als iemand die het allemaal wel denkt te weten. Met zo’n houding creëer je echter een muur. Je vraagt dan niet meer om feedback. Vaak weten leidinggevenden ook niet zeker of dat wat ze willen een succes gaat worden. Uit onderzoek blijkt dat heel veel leiders na een inspirerende speech ’s avonds in bed liggen en zichzelf afvragen of ze de juiste weg zijn ingeslagen.”
Brent in ‘topvorm’. Met deze futuristische dans slaagt de leidinggevende erin veel werknemers van zich te vervreemden.
David Brent moet uiteindelijk het veld ruimen in The Office. Maar al heeft een organisatie te maken met goed leiderschap, dan nog kan het snel bergafwaarts gaan, legt Aerts uit. “Heb je meer succes, dan kan dit ook het begin van je falen worden. Niemand spreekt je namelijk tegen als het goed gaat en voor je het weet gaat het de verkeerde kant op. Een mooi boek over dit thema is How the mighthy fall van Jim Collins. Hij beschrijft hierin organisaties die groot waren, maar omgevallen zijn. hun leiders bleken vaak losgemaakt van de organisatie en opereerden te veel op hun eigen houtje. Bedenk je dus: veel invloed zorgt voor veel impact en veel slechte invloed zorgt voor veel slechte impact.”
Toch hoor je ook weleens dat leiders in een organisatie nauwelijks in de gaten hebben wat er gebeurt aan de grond. Je zou kunnen beargumenteren: ook al faalt de leider, de motor blijft wel draaien.
Heeft een organisatie een slechte leider, dan spijelt dat door naar beneden
“Wanneer er meer afstand is tussen de grote leider en de rest van de organisatie, zou zoiets soms het geval kunnen zijn. Soms is een bedrijf een succes ondanks de leider (lacht). Maar de macht om iets te beslissen, ligt wel ergens. Als leider bepaal je uiteindelijk of je een product wel of niet lanceert. Als je een slechte leider hebt, sijpelt dat al snel door naar beneden. Het topmanagementteam krijgt het bijvoorbeeld lastig en uiteindelijk ook de medewerkers. Richt je je organisatie platter in, dan heb je hier minder last van. Wel krijg je dan weer je eigen problemen. Zo heb je meerdere kapiteins op het schip, wat ook voor verwarring kan zorgen.”
Foto Donald Trump: Gage Skidmore, foto Travis Kalanick: Rory Cellan.
